Recruteurs … changez
4 octobre 2022
Recruteurs…changez
- « J’ai craqué, ce n’était plus tenable » : plus de 500.000 personnes ont démissionné au 1er trimestre. (Siam Spencer avec Guillaume Dussourt Le 19/08/2022 sur BFM TV)
- 38% de salariés pratiquaient le télétravail fin 2021, soit une progression de 8 points par rapport à 2019. Après une période de travail à distance subi, cette pratique est devenue un choix pour 68% d’entre eux. Le télétravail est pratiqué en moyenne près de deux jours par semaine. Baromètre Télétravail 2022 du Comptoir de la nouvelle entreprise de Malakoff Humanis.
- « Plus de 4,5 millions de recrutements attendus dans les 12 prochains mois en France ». (Selon le baromètre de l’emploi du groupe Adecco-Analytics, publié mardi 27 septembre)
Aucun de ces trois faits n’était raisonnablement prévisible en février 2020.
Deux ans et demi plus tard, ils ne choquent plus, bien au contraire.
Ce changement radical est lié aux précipitations qu’ont engendré les confinements et plus généralement la COVID. Ces moments d’arrêt quasi complet de l’activité réputée « non essentielle » ont accéléré une réflexion de fond sur sa propre utilité sociale.
Ainsi, on peut penser que le mouvement de démission en France relève d’un réajustement professionnel autour de ses propres valeurs (quitter une entreprise perçue comme non vertueuse pour rejoindre une entreprise vertueuse). Alors qu’aux Etats-Unis où il a eu plus d’ampleur, les démissions sont sèches et témoignent d’une envie de changer de vie.
L’adoption du télétravail de masse (plus d’un tiers des salariés) a été précipité par ce jet dans le grand bain qu’a été le premier confinement. Il était la condition sine qua non d’une poursuite de l’économie. Il a été aussi un moyen pour les salariés d’avoir une occupation pendant ces longues périodes où chacun s’est retrouvé chez soi.  Pendant quelques mois, les entreprises ont perdu le contrôle de l’emploi du temps de leurs collaborateurs. Et il semble que ceux-ci y ont gagné en autonomie, sans que l’entreprise y perde.
Allié au plus grand retournement du marché de l’emploi depuis les 30 glorieuses, ce changement a bouleversé le rapport de forces entre employeurs et salariés. Les mentalités ont dû suivre. Ceux qui en 2019 disaient qu’il y « avait dix chômeurs qui attendaient votre place » constatent qu’aujourd’hui, la réalité est très différente rivalisent d’efforts pour garder les salariés qui veulent bien rester.
L’entreprise se doit donc aujourd’hui d’être attractive, très attractive pour pouvoir recruter, conserver ses collaborateurs. Elle se doit pour cela de porter des valeurs acceptables par ceux qui produisent. Elle doit respecter leurs besoins exprimés et notamment le besoin d’autonomie.
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L’entreprise doit être attractive pour générer de l’engagement et fidéliser…
Au mois de juillet, dans un service d’un Établissement de la protection sociale cinq jeunes recrues déclaraient qu’elles gagneraient mieux leur vie ailleurs, mais qu’elles préféraient se sentir utiles. Ces jeunes qui ne négligent pas la nécessité d’un salaire juste, veulent se sentir utiles. Dans ce service où ils sont en contact avec les usagers, ils contribuent à une juste indemnisation et ce faisant, à une bonne relation entre l’Etat qu’ils représentent et les citoyens. Ces jeunes sont engagés auprès de leur entreprise.
Être utile n’est pas ressenti comme un acte isolé. On est utile quand on sent que cette utilité contribue à quelque chose de plus grand. On cherche donc à produire un résultat, des résultats. Dès lors, on s’attend à être jugé sur les résultats, pas sur la façon, du moment qu’elle est éthique. Dès lors, l’organisation tayloriste du travail peut devenir un frein à l’attractivité.
L’engagement des salariés (Gallup State of the Global Workplace 2021 Report)
- Engagement des salariés américains 34%
- Engagement des salariés monde 20%
- Engagement des salariés européens 11%
- Engagement des salariés français 7%
Le taux d’engagement des français se situe dans les plus bas du monde. Les raisons du désengagement sont (Etude Bodet Software, éditeur de solutions logicielles de gestion RH, et L’Usine Nouvelle).
- 29% Perte de repères et de sens dans les missions
- 25% Manque d’accompagnement par les managers et les RH
- 22% Manque de valeurs portées par l’entreprise
- 19% Désorganisation liée à la crise
- 17% Isolement et éloignement liés au télétravail
- 11% Changement de rythme de travail
- 10% Retour dans les locaux
Ces chiffres donnent les orientations pour les entreprises qui souhaitent rester/devenir attractives.
- Donner du sens, porter des valeurs
- Accompagner les personnes
- Mettre en place une organisation adaptative
Donner du sens, porter des valeurs.
L’entreprise se doit de porter une mission qui l’élève au-dessus des contingences. Par exemple pour Tesla, c’est : « Accélérer la
transition mondiale vers un schéma énergétique durable », pour LinkedIn : « Mettre en relation des professionnels du monde entier pour les rendre plus performants et productifs », pour Google : « Organiser les informations à l’échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous. » (exemples tirés de Le coin des entrepreneurs). Des missions à vocation universelle, de progrès, impossibles à envisager sans l’utilisation de leur savoir-faire spécifique.
Pour être attractive, pour fidéliser, l’entreprise doit faire émerger sa mission. Pas par un cabinet de conseil qui risque de sortir ce qui pourrait être perçu comme une formule, un gadget, de la poudre aux yeux. Pas du cerveau unique du dirigeant ou du CODIR qui risquent d’imposer un point de vue non partagé. La mission, le rêve, c’est aujourd’hui affaire de tous ceux qui contribuent. Les techniques de facilitation permettent de faire accoucher cette mission par les collaborateurs, sans trucage, sans biais afin que chacun incarne cette vision, s’approprie ce rêve.
Cette démarche ne va pas sans un état d’esprit de profonde confiance partagée. On doit passer d’une culture du contrôle à une culture collaborative : faire mieux ensemble. Cette profonde confiance peut résulter de règles issues par exemple de La stratégie de la bienveillance de Juliette Tournand. (Entrer dans des relations de coopération, sereines et efficaces pour soi et pour l’autre – Pouvoir revenir à un échange productif en cas de conflit – Articuler positivement les différences).
Accompagner les personnes, pour respecter leur besoin d’autonomie
Le rôle de l’encadrant change du tout au tout. Issu du taylorisme, son rôle était basé sur le contrôle. Il est aujourd’hui ressource. C’est lui qui anime son équipe. On l’a vu pendant le confinement, il était le lien entre l’équipe et l’entreprise. C’est lui qui maintient un lien privilégié avec chacun des membres, qui organise une transmission de l’information utile et efficace. C’est lui qui, au sein de son équipe, va chercher les pépites pour les faire remonter et en faire bénéficier toute la communauté. C’est lui qui écoute, qui propose et qui incite à trouver ses propres solutions. Nous l’appelons manager inspirant.
Ce manager inspirant est garant de l’autonomie de ses collaborateurs. Autonomie qui porte essentiellement sur la possibilité d’influer sur l’organisation de son travail, ses horaires, son ou ses lieux de travail, ses congés… mais peut aussi concerner le geste professionnel.
Ce manager inspirant est innovant. C’est lui qui introduit et incite à améliorer le travail collaboratif, la progression par l’erreur, organise la formation au sein de son équipe.
Mettre en place une organisation adaptative
L’organisation de l’entreprise n’est plus statique. Elle doit s’adapter aux besoins. Par exemple, elle inclue le management hybride.
Elle permet de viser la performance collective.
Pour favoriser le partage d’expériences et compétences, l’organisation de l’entreprise doit faciliter la mise en place de pratiques collaboratives. Elle doit prévoir des fonctions, des pratiques et des lieux qui permettent d’expérimenter et appliquer un travail efficace en équipe.
Elle doit optimiser l’articulation entre les nouvelles technologies et les utilisateurs.
Elle est, comme la mission, pensée et mise en place par l’ensemble de la collectivité.
Enfin, elle doit faciliter l’intégration des nouveaux venus.
Une communication interne dynamique accroitra les chances de succès à condition d’être juste et crédible.
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Notre proposition d’accompagnement
Nous proposons le processus ISOCEL que nous avons créé pour faciliter le changement d’organisation et/ou de culture managériale de diverses organisations.
Imaginer            Déterminer un cadre et trouver des idées
Structurer         Elaborer le plan d’action
Organiser          Mettre en marche les groupes projet
Cheminer          Franchir les étapes en mode collaboratif
Entériner           Valider le changement de culture et d’organisation
Louer                  Fêter les étapes
La méthode ISOCEL structure une démarche qui permet de faire émerger une culture propre à chaque entreprise. Elle permet de mettre en mouvement tous les acteurs de l’entreprise afin que chacun s’approprie le processus et le résultat.
Facilitation : « la facilitation est utilisée dans le monde de l’entreprise et des contextes d’organisation pour assurer le process et la conduite de réunions efficaces. » Wikipédia. La facilitation optimise le choix et la mise en place d’ateliers participatifs. Le World Café, le Forum ouvert, le club de pairs, le Lancé de mots, l’Arbre de vie… Nous proposons également le coaching (individuel, en situation et collectif) et la formation.
Tous les participants assistent à une formation sur l’optimisation de la réunion. Nous préconisons également des formations sur la stratégie de la bienveillance et sur la Communication non violente que nous prônons dans un mode de travail collaboratif.
Communication interne. La communication égale et partagée est essentiel dans ce processus. La discussion doit être publique et ouverte. La communication relaie en rendant compréhensible les travaux en cours. Elle doit être juste et efficace. C’est un élément déterminant de la réussite.
Imaginer
Déterminer un cadre et trouver des idées
QUOI
Les clés de la réussite d’une équipe résident dans la qualité du cadre qui l’anime et sa capacité à la créativité… Le cadre définit des limites, par exemples un périmètre des prérogatives. A l’intérieur du cadre, tout est liberté. L’idéation (émergence d’idées) est la condition de la mise en mouvement d’une organisation apprenante. Elle est le carburant de la continuité du changement.
QUI
Le cadre, dans une démarche de transformation est l’apanage de la direction. Il est approuvé par les interlocuteurs du changement, avant tout travail, toute intervention. Il renseigne sur la volonté de fond du changement.
L’émergence d’idées est l’affaire de tous. Par exemple les messageries permettent de partager des discussions sur divers sujets.
COMMENT
Création du cadre : atelier réservé au seul CODIR.
Approbation du cadre : ateliers de discussion.
Idéation : mise en place d’ateliers de créativité. Ateliers ouverts à tous les volontaires.
LIVRABLES
Un cadre écrit et un système qui permet l’émergence d’idées.
Structurer
Elaborer le plan d’action du changement
QUOI
Le plan d’action définit les étapes qui tiennent compte de l’objectif commun, du cadre, de la capacité à générer des idées et des besoins exprimés. Il transforme les besoins en groupes projet et définit leurs missions.
QUI
Il est mis en place par des représentants de la communauté. Tous les niveaux doivent se sentir et se savoir représentés.
COMMENT
On part d’un objectif final idéalisé et on remonte progressivement le temps pour voir quelles étapes doivent être franchies.
Par exemple, si on souhaite aboutir à un comportement collectif bienveillant et exigeant…
- Une première étape peut consister à comprendre ce qu’est la bienveillance (stratégie de la bienveillance) et à adopter ce comportement.
- Puis voir en quoi cette posture impacte le travail à réaliser.
- Enfin, mettre en place des indicateurs communs (management visuel) qui situent le niveau de l’exigence en fonction des sujets.
Cette structuration est le fruit d’ateliers de réflexion où tous les échelons de l’entreprise sont représentés afin de faciliter l’adoption de la méthode.
LIVRABLES
Un plan d’action écrit et développé au niveau de chaque groupe projet qui permet une vision globale représentée par une carte de la vision globale.
Organiser
Mettre en marche les groupes projet
QUOI
Chaque tâche prévue à la structuration va être effectuée par une équipe qui travaille en mode projet. Ces équipes doivent être modélisantes. C’est-à -dire que les membres adoptent un principe d’exemplarité qui leur permettra ultérieurement de devenir référents dans leur périmètre. Le mode de réflexion est lié au choix d’ateliers.
Tous doivent atteindre un objectif dans un temps donné. Ils mettent en place une stratégie et éprouvent le plan d’action proposé. Eventuellement l’amendent.
QUI
Les groupes projet vont se réunir à un rythme choisi. Ils devront se démarquer de toute organisation en silo. Ils doivent être mixtes et transverses afin de s’enrichir de multiples points de vues. Au sein d’un même groupe, il peut y avoir des fonctions. En revanche, aucune hiérarchie : une personne égale une voix.
COMMENT
Chaque groupe projet choisit la succession d’ateliers qui lui permet d’atteindre son objectif. Plusieurs critères doivent être envisagés : faisabilité (coût, acceptabilité, facilité de mise en place), intérêt, perspective de progrès, intégration dans l’ensemble. Le travail terminé doit contenir un plan d’action opérationnel de mise en place à l’échelon de la communauté des actions proposées.
LIVRABLES
Approbation ou amendement du plan d’action.
Jusqu’à cette étape, notre accompagnement est intense, afin de faciliter la structuration du processus et de le rythmer. Après cette étape, nous intervenons à la demande.
Cheminer
Franchir les étapes en mode collaboratif
QUOI
Les groupes projet font émerger les tendances, les suggestions, les règles, d’une nouvelle façon de fonctionner. Le projet est leur. Si les précédentes étapes ont rempli leur office, les équipes sont quasi autonomes. Une équipe chargée du respect de la vision globale vérifie que le cap est tenu.
QUI
Les groupes projet et l’équipe chargée de la vision globale.
COMMENT
Mélange organisé entre des travaux d’ateliers par groupe projet et mise au courant régulières de l’existant. Ainsi, on mesure l’avancement et adapte le rythme. L’équipe chargée de l’avancement de la carte de la vision globale apporte ses constats et propose des solutions pour adapter le rythme du changement. La cellule communication interne met au courant très précisément l’ensemble de la communauté.
LIVRABLES
Des propositions de changement, les plans d’actions et le support pédagogique explicatif (communication interne) afin que tous puissent évoluer, ensemble.
Entériner
Valider le changement de culture et d’organisation
QUOI
Objectifs atteints ou non, les groupes projet rendent leur copie.
Deux temps. Un premier temps est consacré à la compatibilité des différents aspects de la démarche. Il donne lieu à des arbitrages et des révisions pour les groupes projet. C’est une fin d’étape puisque ce travail est réalisé régulièrement lors de la phase Cheminer.
Un deuxième temps est l’intégration dans la carte de la vision globale qui deviendra la bible du changement.
QUI
Dans une premier temps : les représentants des groupes projet et le groupe.
Dans un deuxième temps, l’ensemble des salariés de l’entreprise.
COMMENT
Le format est le séminaire. Pour le premier temps, on peut utiliser des ateliers tels que le Forum ouvert ou le World Café.
Dans le deuxième temps, chacun est appelé à se prononcer en prenant un premier engagement (la première étape du plan d’action).
LIVRABLES
La carte de la vision globale. Les plans d’action de mise en place qui ont été conçus lors des ateliers.
Louer
Fêter les étapes
QUOI
Il est important de constater les progrès réalisés. Des moments doivent être organisés pour ancrer les étapes du changement en cours. Chacun doit avoir conscience de points de non-retour successifs. Chacun doit être en mesure d’exprimer son plaisir ou ses réticences.
QUI
Toute personne susceptible de percevoir ou vivre des changements. Les membres des groupes projet, l’ensemble de la communauté. En fin de mise en marche, la communauté dans son ensemble.
COMMENT
Une symbolique propre à l’entreprise doit être trouvée par les participants. Quelques règles : des manifestations modérées, suscitées par la volonté d’ancrer le changement. Rester dans la simplicité et prévoir une animation où chacun se sent en sécurité.
LIVRABLES
Quelques confettis dans les cheveux.
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A l’issue de ce processus, l’organisation change. Ce changement est entretenu par le savoir acquis lors de la participation aux ateliers qui aura appris à court terme à tenir une réunion efficace, à émettre des idées dans subir de jugement, à apprendre de ses erreurs, à avoir conscience qu’on peut proposer des changements, à raisonner autour d’une vision globale. A long terme, la nouvelle organisation pourra s’adapter plus facilement aux évolutions, aux crises et ainsi apporter aux femmes et hommes qui composent la communauté une façon de travailler, plus attirante, suscitant de l’engagement.
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Quelques conseils de posture pour les managers qui exercent en période troublée
27 octobre 2020
Ecouter, communiquer, passer à l’action
Qui en février aurait pu prévoir le chaos dans lequel nous nous trouvons aujourd’hui ?
On se promène, flanqués de masques où on a le droit, si on a le droit, quand on a le droit et aussi, si on en a envie. On travaille depuis chez soi. On brave nos peurs pour retrouver les collègues ou notre équipe une fois de temps en temps, quand on le peut.
Privilégier le télétravail quand c’est possible
Les services RH les plus audacieux mettaient au point des plans ou des chartes du télétravail qui concernaient une infime partie des effectifs, pour une infime partie de leur temps en admettant qu’il serait difficile de contrôler l’effectivité du travail réalisé.
Aujourd’hui la pratique est prescrite à la limite du possible et les politiques de contrôle varient d’une entreprise à l’autre.
Adapter son style management à la situation
Les managers abandonnaient progressivement le management vertical, autoritaire, au profit d’un rôle d’animateur bien apprécié ou à défaut accepté par leurs collaborateurs.
Ils sont devenus des phares pour leurs troupes, le contact de proximité qu’on a laissé sur le front pendant que les états-majors essayaient de trouver des politiques adaptées. Ils se sont retrouvés seuls pour assurer, rassurer, donner du sens, un cap quand eux-mêmes étaient ballotés par les tâtonnements et changements de caps de leurs supérieurs qui étaient autant pris au dépourvu.
En ayant écouté et rencontré de nombreux cadres, dirigeants et managers. En ayant lu quelques articles et notamment ceux de Think with Google, issus de leur expérience, je me permets quelques conseils mis en analogie avec une situation que je connais un peu, les sorties en mer à bord d’un voilier.
Deux circonstances se télescopent. D’abord une mauvaise météo avec du brouillard, d’autre part une feuille de route dont on ne connait pas les étapes, juste une probable ligne d’arrivée.
LE DESORDRE
La météo est imprévisible. Dans le brouillard, on dispose aujourd’hui d’instruments qui permettent de mesurer la proximité d’obstacles, la profondeur sous quille (la hauteur d’eau) qui autorisent une autre façon de voir, moins confortable. Ajoutez une mer agitée de force 7 (au-delà il est prudent de rester au port), on se trouve dans une situation de désordre. On n’a pas de prévisibilité de ce qui va se passer dans les minutes qui viennent, il faut tenir.
C’est ce qui est arrivé à tous les managers, à leurs équipes, à leurs directions le 17 mars après que le Président de la République eût déclaré le confinement.
La plupart des Directions que je connais ont demandé à leurs salariés ou agents de rester chez eux et de ne pas prendre de risques. On reviendrait vers eux dès que possible. Et les Directions de réfléchir à des scenarii pour la suite. Dans le même temps, les managers ont dû improviser. Voir comment concilier une organisation domestique avec le télétravail, reprendre en main des activités professionnelles essentielles, créer un contact avec ses collaborateurs, recueillir de l’information auprès de la direction. Une belle tempête.
Sur un bateau, lors d’un orage, l’équipage est à disposition du skipper. On le voit à la barre, pas dans la cabine. Il a réuni autour de lui tous les éléments lui permettant de se faire une idée. Il anticipe, donne des ordres clairs, simples. On ne lui reproche pas de se tromper, on a confiance en lui. On le sait expérimenté. Il vérifie en permanence que chacun est assuré, sanglé. Il distribue les tâches en fonction des compétences. Il ne dissimule pas sa peur, mais il est capable d’écouter, de sentir les choses.
Postures gagnantes
Ecouter son instinct, adopter communication claire et simple, être rapide, quitte à se tromper, passer rapidement à l’action, écouter ses collaborateurs, écouter leurs émotions. Il est plus facile d’avoir et partager un cap, même mouvant.
LA COMPLEXITE
Le choix de la route dépend d’une météo difficile à prévoir, des courants, du temps qui nous est imparti, des vents que nous allons rencontrer, de la forme du bateau, des capacités de l’équipage. Il est complexe. Mais on en connait l’issue.
Dans un deuxième temps, les directions ont renoué avec les feuilles de route, un peu de présentiel, la fixation d’objectifs, des réunions informelles, puis un petit peu plus formelles… un mouvement vers l’opérationnalité. Aujourd’hui plane la possibilité d’un nouveau confinement, avec des autorités politiques et scientifiques qui se contredisent. L’issue est encore incertaine mais les occurrences sont connues : recours au télétravail massif, puis déconfinement et nouvelle boucle ou issue. Sur un bateau, le skipper et le routeur se concertent. Ils parlent avec l’équipage, émettent des hypothèses. Le skipper tranche, mais il est capable de revenir en arrière. Surtout, il communique avec l’équipage sur le but à atteindre et ses choix. Chacun dispose de la « big picture », le plan d’action est clair et peut être amélioré. Et on s’apprête à évaluer chaque décision, chaque choix, pour ne pas commettre deux fois les mêmes erreurs ou plus positivement pour capitaliser sur les apprentissages réalisés.
Postures gagnantes
Communiquer sur sa vision, observer ses collaborateurs et la situation, écouter les membres de son équipe, être vigilant, agile, évaluer au fur et à mesure pour capitaliser les apprentissages.
En résumé
Ecouter, sentir le pouls, communiquer, dire les choses. Pas besoin de dissimuler ses propres appréhensions, pas besoin non plus de s’y étendre. Trouver son cap et être prêt à le faire évoluer en fonction des avis et des circonstances. Evaluer ce qu’on vient de faire.
Des managers autonomes … qui font le job
De tout cela, il résulte pour moi que les managers qui ont été formés par cette épreuve appartiennent à un monde de demain qu’ils ont contribué à créer. Agilité, mise en avant des talents des autres, mise à plat de l’information pour l’expliciter, mise en place d’un cadre et de ses propres règles d’accompagnement en fonction des besoins de chacun. J’ai été frappé de voir que les rythmes instaurés se ressemblent d’une entreprise à l’autre : une réunion virtuelle hebdomadaire de toute l’équipe, au moins un contact individuel avec chaque membre de l’équipe… les salariés, les agents ont exprimé le besoin d’être rassurés par leurs managers … qui ont fait le job.
Sources et ressources
Avant tout l’écoute des managers avec lesquels nous avons l’habitude de travailler. Une cinquantaine a souhaité des entretiens téléphoniques mensuels avec nos coachs. D’autre part, l’article de David B Peterson dans le cadre de Think with Google Comment diriger votre équipe dans cette période de désordre et de complexité à retrouver sur https://www.thinkwithgoogle.com/intl/fr-fr/strategies-marketing/mobile-et-apps/comment-diriger-equipe-periode-desordre-complexite/
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L’effet post-ado, ou de la nécessité d’anticiper !
25 juin 2020
Un article d’Alexandrine Rofé Nix et Philippe Bonargent
Lorsqu’un post-ado, diplôme en poche rentre chez ses parents, après des années de vie estudiantine, et ce pendant tout le temps qu’il lui faudra pour trouver son premier emploi et ce faisant son premier logement, il n’est plus le lycéen ou l’étudiant que ses parents ont vu partir pour ses études. Il est un adulte sur le point de devenir autonome et qui entend être traité comme tel. Souvent pendant cette période de transition, le dialogue est difficile puisque la post-ado a changé son point de vue sur sa famille. Le jeune ayant gagné en autonomie et liberté veut être immédiatement considéré comme adulte et attend donc une nouvelle posture de la part de ses parents. Les parents qui regrettent ce temps où leur enfant était dépendant s’accrochent à ce passé. Cela produit parfois (souvent) des étincelles.
C’est dans cet état d’esprit que les télétravailleurs qui ont tant donné pendant cette période et qui ont gagné en autonomie par suite de leur plongeon dans le grand bain reviennent en post confinement et ce pourquoi ils auront du mal à se voir traités en enfants. Pointeuse, micro-management, réunions inutiles, décisions autoritaires vont être remis en cause et gare à celles et ceux cadres et dirigeants qui ne l’anticipent pas, dès maintenant.
Les télétravailleurs ont trouvé du sens, ont donné beaucoup, et en attendent une reconnaissance.
Dans deux articles de la semaine du 8 juin de l’hebdomadaire Le Point, on peut observer deux attitudes de directions différentes
Dans un premier cas, un cadre remercie son patron d’avoir sonné la fin de la récré en demandant à l’ensemble de ses cadres d’assister à une réunion de reprise (en respectant la distanciation physique). Le patron a pris la barre à un moment flou où les cadres avaient peur de revenir et a rassuré.
Dans le deuxième, une juriste, télétravailleuse improvisée, se plaint d’une direction qui soudain demande à tout le monde de revenir travailler en présentiel, sans se soucier du vécu de chacun (enfants à garder, peur des transports…). La direction a voulu prendre la main, de manière autoritaire à l’ancienne, a obtenu un résultat mais semble avoir démotivé ses forces vives.
De même, pendant le confinement, nous avons repéré deux grandes tendances. Des dirigeants et managers préparés et capables d’anticipation, par un plan de continuité par exemple. De l’autre des équipes dirigeantes qui improvisaient et ce faisant changeaient de ton, de comportement, ajoutant leurs propres difficultés à tenir un cap à celles de leurs collaborateurs, sans pour autant avoir recours au faire-ensemble.
Les premiers ne savaient pas plus que les seconds où ils allaient, mais ils allaient avec méthode et déroulaient leur plan se préoccupant donc essentiellement de l’adhésion de leurs collaborateurs à ces plans et les adaptant au fur et à mesure, en toute humilité, sans cacher leurs doutes. Ainsi, ils n’ont pas mis la pression, bien au contraire. Ils ont montré qu’ils anticipaient les difficultés des collaborateurs, ils ont organisé leur écoute soit en direct, soit avec des consultants que tout le monde connaissait. Les seconds ont dû refaire le monde… à l’aveugle. Les comptes plongent, les salariés n’ont plus eu le droit de venir, que faire ?
Des responsables d’entreprise qui ont anticipé et capitalisé sur le gain d’autonomie de leurs collaborateurs ont constaté un accroissement de la productivité pendant la crise, à tel point que pour l’un d’entre eux, le stock d’affaires non traitées est devenu négligeable. D’autres « mettent la pression » en ce moment pour rattraper le temps perdu.
Si vous êtes dans le deuxième lot, profitez des vacances pour tirer quelques leçons du confinement et anticipez la rentrée qui sera réussie ou laborieuse en fonction de votre capacité à anticiper.
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Remarques pratiques sur le télétravail … forcé
14 mai 2020
Par Philippe Bonargent, le 13 mai 2020
Une grande majorité de managers découvre et apprécie le télétravail mais souhaite un mix harmonieux entre un travail au bureau et le travail à la maison.
Après un mois d’accompagnement de nos clients confinés, nous avons pu faire quelques constatations que nous partageons sur cette note.
Les deux tiers des dirigeants et managers se posent la question de savoir s’ils font bien et un tiers souffre littéralement du fait d’être confiné : ils se mettent trop de pression, ils vivent dans des conditions où le télétravail n’est pas aisé, ils n’aiment pas ce qu’ils n’ont pas choisi.
Nous accompagnions par le passé des processus de mise en place de télétravail ou des équipes dispersées. Le télétravail était un outil optionnel dont nos clients usaient de manière homéopathique. Par exemple une demi à une journée par semaine, réservé à 10% des salariés….
Aujourd’hui, nous avons tous plongé dans le grand bain, sans bouée et sans margelle visible.
Cet article propose un partage de retours d’expérience qui permet d’établir des repères pour celles et ceux qui liront ces lignes, un peu sur le mode groupe de pairs.
La communication
La communication est absolument nécessaire, c’est le sang d’un système qui autrement mourrait. Le ton n’a pas à être faussement assuré. Les dirigeants qui font preuve d’humilité face aux évènements rassurent par leur sincérité. En revanche, leur message doit être axé autour de la recherche de solutions, qu’on ne connaît peut-être pas encore, mais qu’on va découvrir ensemble.
Partout dans la ligne hiérarchique, la recherche du bon curseur permettra du confort, une mobilisation ou un rebond. La communication est fluide, fréquente, complète, quitte à être retravaillée aux niveaux intermédiaires. Ainsi, les managers peuvent adapter l’information à leurs équipes, mais chacun recevra une même base. On est éloignés, on ne se voit pas, il faut éviter tout soupçon de différence de traitement.
Nous avons constaté que des managers appréciés et sûrs d’eux en présentiel nous demandaient s’ils faisaient bien en énumérant les adaptations de leur management. L’éloignement fait douter, la sensation d’un traitement égal rassure.
Les expériences les plus réussies ont débuté par un format séminaire à distance pour une information descendante de la part de la direction avec un temps de question réponse court. Les dirigeants rassurent, ils montrent qu’ils ont pris la barre. Ce recours au format séminaire doit être rare, mais il permet de fixer un cap.
S’en suivent des réunions à l’initiative des managers pour répondre aux questions que se posent les membres de leurs équipes. Les managers font remonter les questions.
Le cadre
Le cadre habituel est chahuté. Le lien qu’on a à l’entreprise se limite à un ordinateur ou un téléphone, installés dans une pièce parfois partagée avec un conjoint et des enfants. A quelle heure est-on en travail ? A quelle heure cesse-t-on ? Peut-on utiliser son ordinateur personnel ? Faut-il acheter une imprimante ? Est-ce que je dois accepter une invitation à une réunion à laquelle je ne pense pas avoir d’utilité, alors qu’en présentiel, je ne me serais pas posé la question ?
Pour éviter toutes ces questions anxiogènes, le cadre de travail collectif est fixé ou reprécisé. Là encore, l’isolement apparait aggravé par la sensation d’un traitement différencié des uns par rapport aux autres.
Après avoir fixé ces bases, nos clients qui ont le mieux réussi ont organisé une remontée des questions qui permettait des réponses adaptées. Leur philosophie a consisté à remplacer l’idée de journée de travail par celle de groupes de tâches en mode projet. Ainsi, les premiers jours les managers calibraient les tâches avec leurs collaborateurs sachant que dans l’urgence, il fallait donner du confort, puis estimer ce qui à un niveau de confort donné était faisable. Avec un mois de recul, ils constatent que les évaluations ont été sous-estimées et que le rendu est supérieur à ce qui avait été escompté.
Aujourd’hui, ils ont pu décider que le retour au présentiel serait très graduel et que l’ordre du retour ne serait pas forcément lié aux tâches mais tiendrait également compte de la volonté de revenir.
Le management
Le ressenti dominant, qui a très peu varié, est que la grande majorité des personnes a cherché de bout en bout à donner le meilleur de soi. Aussi les managers ont perçu un enjeu sur leurs épaules : être à la hauteur dans la traversée de l’inconnu. Ils se sont efforcés d’éviter le micro-management. Ils se définissent aujourd’hui comme catalyseurs, animateurs. Le lien hiérarchique est plus ténu. Il y a plus d’affectif dans leur rôle. Chacun au départ s’est senti fragile et cette fragilité a été une force pour faire ensemble, même dans la durée.
Le manager est devenu le lien du collectif avec une vraie délégation de la part d’une direction qui elle aussi ne micro manageait plus. Quelques tentatives de réunions « exhaustives » n’ont pas dépassé le cap de la deuxième semaine.
Les managers avec lesquels nous discutons sont conscients de la prise d’autonomie de leurs collaborateurs. Ils se posent dès à présent des questions sur l’après. Nous avons décidé de l’appeler l’effet adolescents attardés sur lequel nous reviendrons dans notre prochaine note.
Des repères
Il est important de réunir son équipe toutes les semaines sur un format d’une heure à une heure trente.
Il est bon également que les managers aient toutes les semaines un moment individuel avec chaque membre de leur équipe. Ce moment permet au collaborateur de se confier. Ce moment de confidence peut être intense, aussi, le manager peut avoir intérêt à s’adresser à sa hiérarchie ou aux RH pour trouver le ton juste et éventuellement se confier lui-même. Le manager est appelé à discerner les cas de souffrance et, avec l’accord de l’intéressé faire remonter au service des RH ou demander à la personne en souffrance de contacter un médecin ou un psychiatre.
Enfin, il est payant d’organiser des groupes de pairs – à distance bien sûr. En effet, les managers peuvent y décompresser, se sentir moins seuls, s’autoriser à plaisanter et trouver ensemble des solutions.
Les réunions par visio ou audio conférence. En tenant compte de la fatigue, du besoin de socialisation, de l’énergie consommée, le mieux semble être de commencer en visio, le temps de se saluer et s’inclure, de continuer la réunion vidéo éteinte et de rallumer la vidéo pour se séparer.
Prochaine note : comment anticiper l’effet adolescent attardé ?
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La transformation des organisations passe par le changement de culture managériale
15 avril 2020
Le changement de culture managériale
Par Philippe Bonargent Рcoach, pr̩sident de Take A Coach
Lorsqu’une entreprise connaît des difficultés, des lenteurs, des réticences, par exemple un climat social lourd suite à une réorganisation mal acceptée, les dirigeants constatent que les managers sont fatigués, que leurs messages sont mal relayés.
Ou lorsqu’une entreprise souhaite accroître ses performances dans un climat détendu et exigeant, parce qu’elle constate que ses concurrents sont plus innovants, s’adaptent mieux à l’air du temps.
Ou encore, lorsqu’une entreprise a entrepris un changement qu’elle a du mal à maîtriser.
Une intervention extérieure, et notamment d’un cabinet de coaching est salutaire.
Nous avons développé une expertise en matière de transformation des organisations en accompagnant des entreprises qui sont fortement motivées à adopter un mode de fonctionnement collaboratif.
C’est-à -dire un système où la bienveillance est maîtresse en posant que le meilleur accord est gagnant/gagnant. Un système qui vise à rechercher les pépites chez les collaborateurs. Un système basé sur la confiance, un système exigeant puisque chacun y trouve sa part de responsabilité. Un système enfin où la communication est conçue comme un moyen essentiel de comprendre, de décider et d’agir.
Notre accompagnement
Phase 1Â diagnostic/cartographie des besoins et des attentes
Dans un tout premier temps, nous cherchons à comprendre le besoin des décideurs puis leur proposons une feuille de route.
Nous échangeons avec la direction de l’entreprise et le service des ressources humaines pour comprendre le degré de motivation des décideurs et la nature du changement désiré, son contexte, son objectif.
Nous alternons entretiens en face à face et entretiens collectifs pour comprendre le besoin et finalisons par une réunion de travail où sont évoquées nos observations, une synthèse des besoins que nous avons pu déceler et une proposition de feuille de route.
Celle-ci nous conduit vers une évaluation des besoins auprès de la ligne managériale et aux moyens de les satisfaire.
Nous travaillons par ateliers afin de solliciter et impliquer le plus de personnes dans l’élaboration de la proposition. En effet, il n’est pas concevable que la formulation des valeurs du management et le choix des mots par exemple soient faits autrement qu’en interne. Cette phase s’effectue sous différentes formes – ateliers de réflexion et créativité, en mode design thinking et/ou appreciative inquiry. Nous proposons des outils, les managers en ateliers choisissent ceux qui leur conviennent le mieux.
Les résultats de ce travail sont partagés lors d’une réunion de lancement qui annonce le programme et met en place les processus. La plupart du temps sous la forme d’un séminaire d’une demi-journée.
Phase 2Â Accompagnement
Nous proposons un mix d’outils dont nous optimisons le séquencement pour arriver à un changement serein et pérenne.
- Les séminaires sont des moments où tous les participants sont regroupés. Ils servent à la transmission égale d’un message et à favoriser la cohésion du groupe
- Les questionnaires, s’ils sont exploités et publiés rapidement sont des indicateurs d’adhésion au fur et à mesure du déroulement du projet
- La formation permet de mettre à niveau collectivement les managers sur des sujets communs tels que l’écoute active par exemple
- Le coaching en situation est caractéristique de notre façon de faire. Il remplit les conditions des Actions de Formation En Situation de Travail (AFEST). Sur une demi-journée, nous alternons préparation en face à face d’un geste professionnel en situation avec l’équipe du manager, accomplissement du geste suivi d’un moment réflexif, de nouveau à deux. Le coaching en situation permet d’associer les membres des équipes au processus en cours et d’en faciliter l’adoption.
- Bien entendu, nous proposons également du coaching individuel et collectif.
Phase 3 Pérennisation
En mode collaboratif, il faut créer ses propres repères. Ils sont mouvants. Il faut savoir re-questionner régulièrement la façon avec laquelle l’information est distribuée. Parmi les moyens de trouver et maintenir des repères, nous privilégions la supervision des pratiques, à travers des groupes d’analyse de pratiques, aussi appelés groupes de pairs ou clubs de managers.
Nous sommes pour partie coachs et superviseurs. Nous avons su créer des outils qui permettent à ces clubs de perdurer en toute autonomie après nos interventions.
Aussi, les travaux de ces groupes apprenants sont appelés à formaliser l’émergence d’une nouvelle culture managériale.
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Le manager coach: une alternative à l’entreprise libérée?
19 mars 2019
Le manager-coach existe-t-il? Spoiler alert: oui. Et il pourrait même rendre caduques les idéaux de l’entreprise libérée.
Cet article fait suite à notre avis sur l’entreprise libérée et sur le rôle fondamental des managers de proximité dans la qualité de vie au travail.
Avec la posture de manager-coach, nous souhaitons présenter une alternative à la transformation organisationnelle radicale proposée par le modèle libéré. Elle pourrait bien répondre à tous les espoirs placés dans ce dernier… mais sans nécessiter une transformation profonde de l’organisation.
1. Qu’est-ce qu’un manager-coach?
Face aux discours du type « Il faut se passer des managers pour remettre l’humain au centre de l’entreprise ! » et autres « Supprimons la hiérarchie pour offrir aux salariés l’autonomie et la responsabilisation qu’ils méritent !« , les managers peuvent se sentir remis en question.
Nombre d’entre eux sont arrivés à leur poste par promotion interne, sans avoir été formés ad hoc. Tous les modèles traditionnels de management semblent aujourd’hui dépassés…
Tous ? Non, un modèle traditionnel de management résiste encore et toujours à la volonté d’aplanissement hiérarchique : le modèle du manager coach.
Ce modèle naît dans les années 1970 aux Etats-Unis et atteindra le territoire français une vingtaine d’années plus tard.
Comme son nom l’indique, le manager-coach s’inspire à la fois de la posture du coach et du manager. Revenons sur ces postures pour bien en comprendre les nuances et les différences.
La posture du coach:
L’objectif du coach est proche de celui du coach sportif : permettre aux coachés d’exploiter au maximum leur potentiel.
Pour cela, le coach professionnel pose les fondations d’une relation d’égal à égal avec le coaché. Loin d’être là pour lui donner des ordres ou des consignes, il accompagne le coaché dans la définition de ses objectifs puis dans la recherche de solutions et dans son développement personnel.
Dans le cas d’un coaching d’équipe, le coach tente de stimuler l’intelligence collective pour que le groupe trouve de lui-même ses propres réponses et solutions.
La posture du manager:
Le manager, bien que les styles de management diffèrent largement d’un individu à l’autre, symbolise la hiérarchie et l’autorité.
Son objectif est de mener l’équipe à la complétion de résultats donnés puis de reporter ces résultats auprès de sa propre hiérarchie. Il est ainsi le garant du respect de la stratégie, celui qui oriente l’équipe et donne les consignes adéquates pour garder le cap.
On mélange… et voici la posture du manager-coach:
Le manager-coach est un manager qui enrichit son style de management en adoptant la posture d’accompagnement du coach.
Il garde la responsabilité des arbitrages et de la stratégie et représente de ce fait encore la hiérarchie. Mais il privilégie l’accompagnement des employés à leur direction.
- Plutôt que de donner des consignes aux employés pour atteindre les objectifs, il privilégie l’écoute et les aide à trouver d’eux-mêmes leurs solutions et à se développer individuellement
- Il peut rester directif au niveau du collectif, pour s’assurer que tout le monde regarde dans la même direction
En cela, le manager-coach responsabilise, autonomise et favorise l’épanouissement de chacun. Cela ressemble étrangement à la promesse de l’entreprise libérée, non ?
2. Les bénéfices d’un management imprégné de coaching… et ses limites
Quels sont les avantages du management qui s’inspire du coaching ? A priori, ce style de management permet de répondre aux mêmes promesses que l’entreprise libérée : l’humain et l’écoute sont au cÅ“ur du management, les employés sont libérés des procédures de contrôle et sont encouragés à l’autonomie et au développement individuel… Tout cela, sans remettre profondément en question l’organisation de l’entreprise avec une transformation laborieuse et risquée.
En sortant d’un modèle de management directif, où le supérieur dicte une consigne et où l’employé exécute, le manager-coach responsabilise les équipes et les autorise à être autonomes. Les employés apprennent à se forger leurs propres consignes, à trouver leurs propres solutions, et donc à sortir d’une posture passive où ils attendent les directives. Grâce à cette posture proactive, la créativité, l’innovation et la collaboration sont favorisées.
La posture du manager-coach connait toutefois des limites.
La transition entre la posture du coach et celle du manager est délicate. Le manager-coach adopte-t-il une posture un peu schizophrène ?
- Il doit coacher, aider, écouter et favoriser le collaboratif
- Mais il doit garder une autorité et pouvoir être directif si nécessaire (recadrer de mauvais comportements par exemple)
Le coach est du côté de l’humain et de la coopération. Le manager du côté des process, des résultats et de la direction.
Comment outrepasser ces oppositions et ces limites ?
Avec bienveillance.
Choisir d’adopter une posture de manager-coach, ou un style de management bienveillant, c’est de toute façon considérer l’humain avant tout.
Non pas par pur altruisme… mais par conviction que c’est ce qui créé le style de management le plus efficace.
Pour répondre à des problématiques typiques de manager, le manager-coach peut utiliser des outils de coach, comme l’utilisation des feedbacks, l’accompagnement dans la formation ou l’adoption d’une solution, etc.
Par exemple : plutôt que d’ordonner à Vincent de participer davantage en réunion, sa supérieur Lucie cherchera avec lui, en se mettant à son écoute, à comprendre l’origine du problème (ex: peur de prendre la parole en public). Elle l’encouragera ensuite à s’améliorer, en lui conseillant des ateliers adéquats ou le mentoring d’un collaborateur.
3. Devenir manager-coach… en se faisant coacher.
Se faire coacher pour apprendre à coacher. Il semblerait que ce soit le meilleur moyen de devenir un bon manager-coach !
Les qualités requises relèvent autant du savoir-faire du manager et du savoir-être du coach.
- Apprendre le savoir-faire du manager : il existe des formations, même si la plupart des managers considèrent que le métier s’apprend sur le terrain
- Apprendre le savoir-être du coach : il n’est pas ou très rarement enseigné aux futurs managers
Certains diront même que les qualités relationnelles du coach relèvent de la personnalité de l’individu et ne s’apprennent pas. C’est faux ! La bienveillance, l’écoute active, l’observation des collaborateurs, la présence et la capacité à donner des feedbacks sont des soft skills qui se forgent et se renforcent avec du travail et de la pratique.
Comment un manager peut-il alors renforcer ces soft skills ?
Pour initier la transition entre un style de management directif et un style de management coaching, le plus simple reste de… se faire coacher.
Accompagné par un coach, le manager bénéficiera du même type d’accompagnement que celui qu’il cherche à proposer à son équipe. C’est un apprentissage par l’exemple, qui s’avère d’autant plus efficace qu’il ne s’agit que de pratique, contrairement aux formations en management très théoriques.
Voici les actions qu’un manager pourra mettre en place à l’aide d’un coach :
- Définir un cadre avec l’équipe pour faciliter la transition vers un management-coaching (déterminer qui est responsable de quoi, ce qui relève de l’initiative de chacun et ce qui relève du collectif…).
- Donner des directions mesurables et faciles à visualiser.
- Travailler sur la double position du manager : manager + lui-même managé. Aligner les objectifs de l’équipe avec ceux du manager-coach.
- Remettre en question tous les éléments de son management, pour ne pas laisser des habitudes culturelles détériorer le nouveau style de management. L’intervention d’un coach externe, qui apporte un recul nécessaire, facilite grandement cette étape.
- Proposer du coaching sans l’imposer. Il n’y a pas toujours de demande du côté de l’équipe (de même avec l’entreprise libérée : tous les employés n’ont pas envie de devenir autonomes…).
Quand un manager peut-il décider de se faire coacher?
- Vous venez d’être promu-e manager et ne vous sentez pas suffisamment préparé-e.
- Vous êtes manager depuis des années, mais vous vous sentez remis-e en question par les jeunes générations et le concept d’entreprise libérée. Vous avez besoin de faire un point et d’ancrer un comportement qui ne soit plus basé sur la défense, bien au contraire.
- Vous dirigez une équipe qui ne fonctionne pas suffisamment ou même qui est en crise et vous voudriez trouver vous-même des solutions pour avancer, voire travailler avec l’équipe, sans intermédiaires, pour changer définitivement de cap.
- Vous vous sentez pris en tenaille entre une hiérarchie qui vous soutient peu et des collaborateurs qui ne sont pas très volontaires.
Cas client
Une de nos clientes, brillantes études, brillante carrière a dû attendre une heure et demi dans une salle de réunion que son n+2, de dix ans son cadet, daigne arriver à leur rendez-vous.
Elle était prête à partir et c’est à ce moment qu’il a surgi, sans même un mot d’excuse pour son retard. Au retour, très énervée, elle s’en confie à une membre de son équipe qui lui répond « Mais, dans une moindre mesure, c’est comme ça que tu nous traites, toi aussi ». A travers cette petite phrase, elle a réalisé qu’elle avait perdu, au fil du temps, le contact avec son équipe.
Elle est venue travailler avec nous pour remettre à plat sa façon de manager et dans la foulée nous a proposé de travailler également avec son équipe.
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Comment bien préparer votre arrivée à un nouveau poste?
8 janvier 2019
Vous l’attendiez depuis longtemps. Ce matin, votre supérieure vous propose de boire un café ensemble. Elle a le sourire des bons jours.
Et c’est effectivement un bon jour:
Elle vous annonce que vous êtes muté-e vers ce poste que vous convoitiez.
Mais…
Mais, tandis que vous essayez tant bien que mal de ne pas exploser de joie, une phrase de votre interlocutrice fait mouche : « C’est un nouveau challenge, je crois vraiment en vous. Maintenant, vous avez à peine le temps de vous y préparer… »Â
Vous redescendez sur terre.
Avec tout le travail que vous avez en cours et que vous aurez à cÅ“ur d’achever, vous ne voyez pas où trouver le temps de consacrer la moindre minute à la préparation. Pourtant, il faut vous y faire, même si vous êtes là maintenant, la plus grande partie de votre carrière se déroule dorénavant dans ce nouveau poste.
Réussir votre entrée, c’est accroître considérablement vos chances de réussir.
Ou plutôt : rater votre entrée, c’est accroître considérablement vos chances de galérer au début.
Et votre hiérarchie ne vous laissera qu’un court délai pour se faire une idée de vous à ce nouveau poste.
Questionnaire de profilage
Pour accroître vos chances de succès à votre nouveau poste, passez à l’action en complétant notre questionnaire de profilage. C’est gratuit et sans engagement. Un de nos coachs vous rappelle et analyse vos résultats avec vous.
Commencer
Pourquoi faut-il préparer votre arrivée à un nouveau poste?
Nouveau poste = nouveau challenge
Souvenez-vous du moment où l’on vous a proposé cette promotion ou ce poste dans cette nouvelle entreprise. On vous a sans doute souhaité la bienvenue, mais on vous a aussi (surtout) parlé d’un challenge.
Que vous ayez choisi cette situation ou non, dans quelques jours, quelques semaines ou quelques mois, vous allez devoir affronter le challenge et bien sûr, le remporter.
Et c’est au moment même où on vous apprend que vous avez gagné ce droit que vous allez devoir vous y préparer.
Un challenge, c’est réussir… ou échouer
Et là , tout peut basculer.
Vous pouvez attendre sereinement que les choses arrivent et voir comment ça se passe. Peut-être gagnerez-vous, peut-être perdrez-vous.
Pour augmenter vos chances et vous installer dans une posture gagnante, vous ne pouvez vous passer de préparation.
Plus on attaque en amont, plus on a de recul et de capacité de réflexion. Plus on définit ses étapes, plus on est à même de voir diminuer le niveau de stress.
Se préparer pour se mettre en situation de réussir
Pour vous mettre en position de réussir, il vous faut à la fois explorer le terrain sur lequel vous allez vous situer et, partant de cette connaissance, trouver une posture qui allie la mise en œuvre de vos capacités et le nouvel environnement qui sera le votre.
À cette fin, vous pouvez éventuellement interroger le chasseur de tête qui vous a accompagné-e, le service RH qui a validé la décision ou le décisionnaire du poste.
Bien entendu, dans les deux derniers cas, n’abordez que les atouts et les faiblesses de votre candidature et évoquez l’entreprise, mais ne laissez jamais percer de doute quant à votre capacité.
Vous pouvez aussi solliciter votre réseau.
Préparez votre intégration en vous intéressant à la culture de l’entreprise
Pourquoi cette connaissance de la culture est utile :
1. Pour éviter les faux-pas lors de l’arrivée
Une cliente, tout juste diplômée d’HEC, nous a raconté le premier jour de son premier emploi.
Elle est arrivée au moment du briefing hebdomadaire de tous les cadres de l’entreprise.
40 personnes dans la salle, debout, à attendre sa présentation.
Non préparée à cela et prise de panique, elle a complètement échoué cette première épreuve, qualifiée de rite de passage par le directeur. Elle n’a pas dépassé la première journée.
Découvrez l’histoire complète dans notre guide complet « Réussir son arrivée à un nouveau poste ».
Téléchargez-le ici :Â
2. Pour se faire une idée personnelle du niveau d’adhésion qu’on aura à cette culture et s’y préparer
Jusqu’ici, votre vision de ce nouveau poste ou de cette nouvelle entreprise se résume souvent à :
- Ce que vous en avez lu sur leur site internet (valeurs, grands principes…)
- Ce que vous en avez entendu lors de vos entretiens et autres rencontres
Aussi, quelle que soit l’origine de votre arrivée à ce nouveau poste, promotion interne, ou recrutement extérieur, il est important que vous enquêtiez de manière plus approfondie sur la culture au quotidien.
Les moyens sont nombreux :
- Déplacement
- Réseaux sociaux
- Les propos de votre chasseur de tête
- Vos réseaux personnels
- Etc.
Dans notre exemple précédent, notre jeune diplômée aurait pu apprendre l’existence de ce briefing hebdomadaire, et se préparer en conséquence (en soignant ce moment confrontant ou en décalant son arrivée au lendemain).
Plus vous en saurez, plus vous serez à même de décider de votre niveau d’adhésion.
Si vous savez que l’habitude de l’entreprise est que tous les soirs, après le travail, on se retrouve au café de manière informelle pour parler de la journée, vous aurez pu préparer quelques alibis pour sécher une partie de ces séances. La chorale ou les séances de sport permettent de s’en tirer à bon compte.
Cela vous permet de décider de là où vous voulez être et à quel rythme, sans pour autant passer pour un-e rustre.
Les 3 principaux éléments de la culture à investiguer
1. Les pistes immatérielles
- Les habitudes vestimentaires
Lorsque vous allez apparaître pour la première fois, vous ferez sourire si vous êtes le ou la seul-e à porter une cravate ou un tailleur strict.
- Les horaires d’une manière générale, et plus particulièrement leur application
En général, on travaille plus tard dans les start-ups que dans l’industrie et on y est plus flexible sur quelques minutes de retard.
Vous avez vos propres habitudes, mais il est important de vous adapter et de vous préparer. Dans l’industrie, vous pourrez aller chercher vos enfants à l’école le soir. Dans une start-up, vous pourrez les y accompagner le matin.
- Le tutoiement ou le vouvoiement
Savoir que le tutoiement est de rigueur laisse entendre que les échanges peuvent être informels et détendus. Dans le cas contraire, il faut faire plus attention à sa façon de communiquer en général.
Dans beaucoup d’entreprises, on s’appelle par les prénoms et on se fait la bise. Dans d’autres, on donne encore du Monsieur le Directeur. Vouvoyer quelqu’un qui vous incite aussitôt à vous tutoyer n’est pas un problème. En revanche appeler Madame Unetelle quelqu’un qui aussitôt vous demande de bien vouloir l’appeler Madame la Directrice est humiliant.
2. Les aspects purement matériels
Les aspects matériels simplifieront vos premiers jours de travail. Par exemple :
- Ordinateur professionnel ou personnel
- Disponibilité de la voiture de fonction
- Etc.
3. Les rites
Nous sommes dans l’informel. Il y a des rites pendant la durée de travail, et des rites en dehors.
La journée.
- La pause café est un moment de sociabilisation. Dans certaines entreprises, elle est considérée comme une perte de temps.
- Le fait de déjeuner dans la salle de pause. On est encore dans le partage informel, mais selon les endroits, tout le monde n’y a pas accès.
- La réunion du lundi est elle obligatoire ?
Hors journée.
- L’entreprise encourage-t-elle des sorties collectives ?
- Si vous venez d’être muté, continuerez-vous à aller au pot du mardi avec vos anciens collègues ou organiserez-vous un départ progressif, ou immédiat ?
- Les pots ?
Il n’est pas nécessaire d’avoir une réponse à tout. Vous aurez l’occasion de vous adapter et même d’infléchir une décision de départ, mais le fait de vous être interrogé-e sur la plupart de ces questions vous permettra de mieux maîtriser votre comportement et de limiter votre stress lors de votre arrivée effective.
Les 2 grandes réflexions à mener pour vous préparer psychologiquement:
1. Faire le deuil de votre poste précédent
La phrase la plus désagréable qu’on puisse entendre de quelqu’un qui intègre un nouveau poste ?
« Dans mon ancien poste, on faisait ça différemment, je pense que c’était mieux ! »
Elle suscite une pensée réflexe :
« Si c’était mieux là -bas, tu aurais mieux fait d’y rester ! »
Il est important qu’entre un poste et l’autre, vous respectiez une véritable coupure.
Un pot de départ, aussitôt suivi d’une semaine de vacances ou d’un week-end sans travail pour fêter ça. Il vous faut avoir dit au revoir à toutes les personnes que vous voulez saluer ou informer de votre départ, puis tourner la page. Votre nouveau poste va vous demander suffisamment d’énergie, inutile d’en consacrer à votre ancienne fonction.
Il faut également que vous ayez clôturé votre précédent poste. N’emportez pas avec vous d’anciens dossiers sur lesquels vous pourriez éventuellement intervenir (parce que, bien entendu, vous êtes indispensable).
Vous pouvez accepter, notamment si vous êtes en promotion interne ou parce que vous vous y étiez engagé-e, qu’on vous pose des questions dans un délai et des horaires strictement délimités, mais rien de plus. Personne n’a rien à y gagner.
Enfin, si vous restez dans le même service, il est fort probable que vous deveniez le n+1 de vos anciens collègues.
Il est important que vous leur fassiez passer le message que vous restez la même personne, mais que la fonction changeant, il est probable que les relations en soient parfois infléchies.
Ne partez pas sur de grands discours insistant sur le fait que vous resterez le-a même, c’est faux. Vous serez peut-être appelé-e à prendre des décisions que vous ne prendriez pas aujourd’hui.
Laissez vous cette liberté de changer et ne vous laissez pas enfermer par l’affectif.
2. Réfléchir à votre posture : l’auto bilan
Passée la joie de l’annonce et des dialogues de recrutement, il est temps de reprendre les choses à votre façon, de vous faire une vraie impression d’ensemble, libre de toute pollution.
Quels sont les enjeux pour vous ?
1. La carrière
Tout d’abord, la progression marque une étape dans l’élaboration d’une carrière.
- Réussie, elle n’est qu’une étape.
- Ratée, elle peut infléchir le cours de la carrière.
2. Le salaire
En principe, ce changement représente aussi une plus grande rémunération et davantage de considération.
3. Le réseau relationnel
Une carrière est très influencée par le réseau qu’on a pu constituer autour de soi.
Au départ, on mise sur la quantité. Progressivement, on s’attache à la qualité.
La vie quotidienne vous amènera à faire des rencontres. Il est important que vous profitiez de ce moment de répit pour voir les pièces manquantes dans votre réseau actuel.
4. La zone de confort
Il est important que l’un de vos premiers enjeux soit de trouver une zone de confort nouvelle.
Prenons un exemple. Vous venez d’être nommé-e chef comptable, ce qui suppose que précédemment, vous étiez comptable. Si vous êtes conscient de lacunes en matière de management, l’un de vos enjeux sera d’acquérir un minimum d’aisance. Vous devrez peut-être demander une formation ou lire des articles ou des livres sur le sujet.
Quels sont les enjeux pour l’entreprise ?
Il est important que vous considériez votre arrivée à ce nouveau poste du point de vue de ceux qui vous y ont amené.
En effet, une réussite ou un échec aura une influence sur leur propre carrière.
Au delà de ces personnes qui sont votre futur manager et les ressources humaines, il y a l’entreprise.
Tout d’abord, il est possible qu’il s’agisse d’une règle d’entreprise : on ne laisse pas les gens plus de deux ou trois ans au même poste ; on cherche à motiver les bons éléments en leur proposant régulièrement des situations différentes…
Le premier enjeu est la bonne marche de votre service :
- Sur le plan opérationnel : l’atteinte d’objectifs
- Sur le plan humain : la motivation et la fluidité des relations
Le deuxième enjeu peut être le développement de l’entreprise.
Au delà , vous aurez également votre responsabilité quant à la réputation de l’entreprise, par les relations que vous aurez à l’extérieur.
Enfin, une entreprise qui a dépensé de l’argent pour un recrutement ne rentre pas dans ses frais si vous n’y restez pas.
Vos points forts et vos points faibles au regard de ces enjeux
Situez vous par rapport aux enjeux relevé précédemment.
- Sur un plan technique, quel est votre niveau par rapport à la demande exprimée lors du processus de recrutement ?
D’emblée, vos pairs considèrent qu’il n’y a pas de problème à ce niveau si vous avez été promu-e en interne.
- Sur un plan humain, avec qui vos relations sont-elles particulièrement faciles ? Avec qui est-ce plus difficile ?
Réfléchissez aux façons de vous améliorer.
- Sur le plan de la culture d’entreprise, quel est votre niveau d’adhésion ?
Serez-vous en mesure de vous y faire facilement ? Sinon, que pourrez-vous faire ? Quels sponsors pourrez-vous trouver au sein de l’entreprise ?
N’hésitez pas à multiplier les interrogations et à chaque fois trouver au moins des pistes de réponses, sachant que vous ajusterez en fonction de ce que vous découvrirez.
Certains aspects pourront, après que vous en aurez pesé le pour et le contre, être évoqués lors d’un premier entretien avec votre nouvel n+1, qu’en principe vous avez déjà rencontré.
L’ultime checklist : les 4 éléments que nos coachs vous conseillent de préparer absolument
Si vous n’aviez qu’une heure pour vous préparer à ce nouveau poste, ce sont ces 4 éléments sur lesquels vous devriez concentrer votre énergie.
1. La liste de 4 ou 5 questions que vous poserez rapidement à tous vos interlocuteurs, de la même façon
Il est important pour que vous puissiez comprendre au mieux qui vous entoure que vous vous construisiez des repères.
Aussi préparez quelques questions ouvertes où vous laisserez pleinement la parole à votre interlocuteur.
Puis, dès que vous le pouvez, prenez note de leurs réponses.
Au bout de quelques mois, vous ressortirez vos notes et les analyserez, à la lumière des observations que vous aurez menées entre temps.
Ces questions peuvent tourner autour de la santé actuelle de l’entreprise, de votre service et des mesures qui pourraient l’améliorer. Elles peuvent aussi vous concerner plus directement.
Voici quelques exemples :
- D’après vous, comment l’entreprise se porte-t-elle actuellement ?
- Qu’est-ce qui pourrait l’améliorer ?
- Quelles mesures urgentes prendriez-vous si on vous le demandait ?
- Idem pour le service
- Quels conseils me donnez-vous pour ma nouvelle aventure ?
- Qu’est-ce que vous attendez de moi ?
2. Votre discours d’arrivée
Il n’aura peut-être pas lieu.
Mais imaginez qu’on vous le demande…
Vous ne pourrez pas vous défausser.
D’autre part, la préparation de ce discours est un bon exercice :
- Pas plus de trois minutes
- À commencer par une blague
3. Vous présenter en une phrase
Au début, et surtout si vous venez de l’extérieur, vous allez rencontrer beaucoup de personnes nouvelles.
Si l’intérêt de la personne va au delà de l’énoncé de votre nom, ayez deux ou trois phrases de présentation en tête qui permettent à votre interlocuteur de vous situer et de se rappeler de vous.
Cela parait simple.
Mais l’exercice est plus compliqué qu’il n’y parait sans aucune préparation.
4. Avoir un moyen de prendre des notes
Afin de faire un deuxième auto bilan et de mesurer les progrès accomplis et les difficultés à régler, vous devez consigner le plus d’informations possible.
- Les réponses aux questions que vous avez posées
- Les attentes que votre n+1 ne manquera pas de vous exprimer à votre arrivée
- Les éventuelles attentes exprimées par les ressources humaines
- Les processus, les rites, les surprises que vous découvrirez au fur et à mesure de votre intégration…
Le mieux, c’est de prendre des notes au fur et à mesure, de façon confidentielle, que vous regrouperez dans un journal.
Maintenant que vous êtes prêt-e et que vous avez balayé le plus de zones d’ombres, vous êtes prêt-e à aborder le premier jour de votre nouvelle vie.
Nous écrivons en ce moment la suite du guide :
- Réussir les premiers jours
- Les 12 erreurs à ne pas commettre
- Réussir son arrivée à un nouveau poste – Spécial Managers
T̩l̩chargez le guide au format PDF Рnous vous informerons de la sortie des prochains guides :
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Le guide pour organiser des réunions plus efficaces (bonus: un cas pratique à la fin)
4 janvier 2019
Au secours… encore une réunion!
Au mot réunion, toute l’équipe s’enflamme: « Il y en a trop! », « ça ne sert à rien! », « je n’ai pas le temps! ».
Et pourtant : la réunion reste le moins mauvais moyen que l’on ait trouvé pour décider à plusieurs.
« Le moins mauvais », car oui : il y a beaucoup à redire aux réunions traditionnelles.
Une jeune consultante me disait ce week-end : « J’ai un client, ils sont en réunion tout le temps. Ils pestent, ils ne décident rien, mais ils semblent heureux de papoter devant un café. »
Mais difficile de croire que nous nous infligions autant de réunions simplement pour partager un moment de convivialité.
Les aspects négatifs de la réunion sont nombreux :
- Elles sont chronophages
- Elles ne sont pas souvent suivies d’actions
- Pour certains, elles sont surtout un moyen de se mettre en valeur (réunion-spectacle)
- Elles sont trop nombreuses et trop fréquentes
La réunion interrompt la journée de travail. Si elle demande des heures d’attention pour n’être suivie d’aucune action… alors elle sera perçue comme une perte de temps pour vos employés qui, par ailleurs, ont beaucoup à faire de leur côté.
Pourtant, il existe des méthodes pour organiser des réunions utiles et efficaces.
Voici quelques conseils issus de notre guide :
Les 5 clés d’une réunion efficace
- Vous savez où vous mettez les pieds et pourquoi : l’objectif
- Vous ne passez pas une partie du temps à brancher des machines qui ne marchent pas : l’organisation
- Vous savez que vous n’avez pas à dire n’importe quoi, n’importe comment : le cadre
- Vous vous sentez éclairé(e) au moment d’opérer des choix : moment de décision
- Vous n’avez pas l’impression d’avoir perdu votre temps : la gestion du suivi
Sauf avis contraire, c’est l’organisateur de la réunion qui est garant des ces cinq points dont il assure la préparation et la facilitation.
Il y a plusieurs types de réunions, avec des objectifs bien distincts
Nous en avons isolé cinq, dont vous pouvez vous inspirer pour fixer plus facilement vos objectifs :
- Des réunions de réflexion
- Des réunions de prise de décision
- Des réunions de régulation
- Des réunions d’information
- Des réunions de négociation
Les 3 phases de la réunion : Préparation, Tenue, Suivi
Une réunion…
- Ça se prépare
- Ça se tientÂ
- Et les décisions qui y sont prises sont suivies d’effet
L’enjeu est important pour le groupe. Cela permet d’avancer plus rapidement, de s’accorder sur des décisions et de faire le plein d’énergie.
Pour l’organisateur, c’est aussi un moyen de se faire connaitre, de se faire valoir.
Pourtant, en dehors des personnes qu’on dit charismatiques, la plupart des organisateurs soupirent en disant « je me sens obligé d’en tenir, mais je suis tellement mauvais que ça me dessert ». Là encore, on se limite à l’aspect spectacle. L’organisateur qui n’est pas naturellement à l’aise en public aura intérêt à soigner la préparation et suivre de près la mise en Å“uvre. Ainsi, sa réputation y gagnera plus que celle d’une personne charismatique qui fait son show, sans faire avancer les choses.
1. Préparation de la réunion : un moment intense de réflexion… d’un quart d’heure
Pour commencer, vous allez devoir découper l’objectif global en sous-objectifs.
Prenons l’exemple d’une réunion de prise de décision : chaque sous-objectif correspondra à une point à discuter et à débattre et à une décision sur laquelle trouver au moins une majorité.
Traduisez votre réflexion sur le papier, par une succession de questions où les plus difficiles sont plutôt discutées vers la fin (on s’écharpe au début et on perd son énergie).
Vous n’avez plus qu’à définir un cadre, c’est un travail quasi automatique.
Un quart d’heure de réflexion, cinq minutes de transcription, dix minutes sur le cadre et l’affaire est pliée.
2. Tenue de la réunion : elle est différente selon le type de rencontre
Lorsque le groupe est en séance de créativité (réunion de réflexion), le cadre est éventuellement très libre. Et surtout : même en étant l’organisateur, vous participez comme tout le monde.
Au contraire, s’il s’agit de réguler les relations difficiles entre membres de l’équipe, le cadre est plus strict et vous devez faire respecter scrupuleusement les règles de circulation de la parole que vous avez fixées.
3. Suivi de la réunion : c’est la pièce maîtresse de l’efficacité
Les décisions prises doivent être suivies d’effet.
Aussi, l’organisateur qui souffle à la sortie en se disant « ça s’est bien passé, j’ai eu peur à un moment, mais on a bien rattrapé le coup » se trompe complètement en employant le passé.
Les deux premières parties de la réunion se sont effectivement bien passées…
… Mais le travail ne s’arrête pas là !
L’efficacité de votre réunion ne se mesurera qu’à votre capacité à maîtriser le plan d’actions et à déployer l’énergie nécessaire à sa réalisation.
[CAS PRATIQUE] À vous de jouer : retrouvez les 7 erreurs dans cette conversation entre deux collègues
 La conversation :
- Dis-moi, tu veux bien t’occuper de la réunion sur l’amélioration de nos process clients ? C’est ton domaine, non ?
- Ecoute, je suis comme toi, j’ai peu de temps et je n’aime pas trop animer…
- Tu n’as qu’à demander à Pierre d’animer, il passe très bien, les gens l’écoutent.
- Dans ce cas, ça peut le faire.
- Tu restes en charge du dossier, on est clairs ?
- Oui oui, c’est bon.
Après la réunion…
- C’était génial, Pierre est directement rentré dans le sujet. Je suis contente de sa prestation, mais tu as vu, les autres, soit ils râlent, soit ils ne disent rien, comment veux-tu qu’on avance avec ces gars ?
- Je suis d’accord avec toi, il a appuyé là où ça fait mal d’entrée, le décor était clair. Ils ne se sont mis à réagir que quand tu as haussé le ton en parlant des mesures que tu comptais prendre et tu as vu, là c’était la foire d’empoigne, tout le monde se coupait la parole. Enfin, ils ont décidé plus ou moins ce qu’on voulait, maintenant, ils ne pourront pas dire qu’on ne les a pas écoutés.
- Au fait, qui rédige le compte-rendu ?
- Oh ben toi, c’est quand même ta réunion. Tu peux le torcher rapidement, de toute façon, personne ne les lit. Mentionne juste l’accord majoritaire de l’équipe sur les changements, qu’ils n’aillent pas se défausser plus tard.
- Tu penses que j’y intègre l’ordre du jour ?
- Vu que tu l’as apporté au dernier moment, ça permettra de se le rappeler, d’autant qu’on ne l’a pas suivi, à vrai dire.
- Là dessus, pour une fois, tout le monde était d’accord !
- Même Henri. On ne l’entend jamais, je crois que sa seule action a été de lever la main, il n’a pas dû prononcer un mot.
- Avec lui, c’est toujours comme ça. Bon je te laisse parce que mine de rien, on a débordé d’une heure, ça valait le coup, mais je suis à la bourre.
Alors, avez-vous repéré 7 erreurs concernant l’organisation de cette réunion ?
Solution du cas pratique : les 7 erreurs
- « Je n’aime pas trop animer » : l’erreur est d’estimer qu’une réunion se limite à l’animation et de ne pas en tenir une à cause de ça. Ici, nos personnages décident de la faire animer par un troisième, c’est une bonne idée.
- « Pierre est directement rentré dans le sujet » : une réunion doit d’abord être cadrée. Dans la partie animation de la réunion, on doit prévoir ce cadrage dès le départ et obtenir l’accord de chacun, ça permet de recadrer pendant, s’il y en a besoin.
- « Tout le monde se coupait la parole » : c’est la conséquence de ce qui précède, néanmoins, elle est signalée comme erreur distincte parce qu’il appartient à l’organisateur ou à l’intervenant de faire en sorte que tout le monde puisse s’entendre. C’est plus difficile s’il n’y a pas eu de cadrage, mais il faut quand même le faire.
- « Torcher rapidement le compte-rendu » : l’erreur ici n’est pas la vitesse, mais le sort voué au compte-rendu. En l’occurrence, un élément de preuve de l’accord conclu. Le compte-rendu est le document qui va servir de base pour le suivi de la réunion. Négliger le CR, c’est négliger le suivi. Or, comme nous l’avons expliqué plus tôt, une réunion non suivie d’effet est réputée inutile aux yeux des participants, ce qui entache gravement la réputation de son organisateur
- « L’ordre du jour apporté au dernier moment » : si on veut organiser une réunion efficace, il faut que tous les participants bénéficient d’un même niveau d’information et à tout le moins, de l’ordre du jour. Ne pas l’avoir transmis en même temps que les invitations à la réunion est une erreur importante. En effet, si elle est commise volontairement, on entre dans le domaine de la manipulation.
- « Henri n’a pas prononcé un mot » : il fait partie des prérogatives et devoirs de l’organisateur et/ou de l’animateur de vérifier que chaque participant a eu la possibilité de s’exprimer. Par exemple, ils auraient pu utiliser, avant le vote, la technique de la parole tournante.
- « On a débordé d’une heure » : une réunion bien organisée, bien cadrée et bien animée ne doit pas déborder, sauf si tous les participants sont d’accord. Pour les consultants, le fait d’apprendre que les temps de réunion ne sont pas tenus est le signe d’une défaillance.
Aller plus loin : pour nous, ne sont pas des erreurs…
- Le fait de nommer un animateur si on n’est pas à l’aise dans l’exercice.
- Organiser une réunion pour faire valider ce qu’on a décidé. Si les participants sont correctement informés avant la réunion et au courant des enjeux pendant celle-ci, il n’y a ni erreur, ni manipulation.
- Ne pas avoir suivi l’ordre du jour. Si tout le monde est d’accord pour le modifier en cours de réunion, parce que, par exemple, les discussions en cours y conduisent, on peut le changer. Sauf, évidemment, si ce changement nuit aux absents (invités ou pas).
Vous avez tout bon ?
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Management et qualité de vie au travail: et si les managers étaient garants du bien-être des équipes ?
18 décembre 2018
La qualité de vie au travail, cela passe aussi (surtout) par les managers!
L’image du manager “petit chef“ que tentent de véhiculer certains et certaines est bien éloignée de la réalité. Quels sont les styles de management les plus adaptés à la performance des équipes et à une vie en entreprise saine et qualitative?
Le management bienveillant : l’un des plus puissants leviers de QVT
En 2019, le management « petit chef » est rarement une solution jugée appropriée. Un très grand nombre – voire la plupart ? – des personnes en charge d’une équipe préfèrent avoir des relations apaisées, conviviales et empreintes de respect mutuel avec leurs collaborateurs (si, si !).
Et pourquoi donc, nous direz-vous ?
La réponse est très simple…
… La plupart des managers sont elles-mêmes les collaborateurs d’autres managers !
Et ils souhaitent donc avoir ce type de relation avec leurs responsables.
Vous trouvez cette vision idéaliste ?
« Et les objectifs à atteindre ? Et les conflits à gérer ? Et les décisions difficiles à annoncer ? »
Vos doutes sont légitimes. Il parait difficile d’entretenir des relations apaisées avec ses collaborateurs tout en menant ces tâches rarement agréables.
Il est vrai que la position de manager n’est pas la plus confortable, coincée entre sa propre hiérarchie et ses collaborateurs.
Combien d’experts et de spécialistes « métier » hésitent, voire refusent, de prendre une responsabilité de manager, passage parfois obligé dans une évolution de carrière ?
Nous en voyons parmi vous qui se reconnaissent…
Et nous ne leur jetons pas la pierre : la position de manager est bien la position la plus inconfortable dans l’entreprise.
Mais inconfort signifie-t-il forcement frustrations, prise de tête et stress ?
Certainement pas !
Au contraire, cette position est souvent source de très grandes satisfactions.
- Lorsque toute votre équipe se met en action sur un objectif partagé, fait des propositions et prend des initiatives
- Lorsque la bonne humeur est ambiante et que vos collaborateurs vous saluent le matin avec le sourire
Cette vision vous fait sourire, ou vous parait un brin naïve ?
Les responsables qui sont passés d’un style de management directif à un style de management bienveillant peuvent pourtant témoigner de ce changement : le management contribue largement à l’amélioration de la qualité de vie au sein de l’entreprise.
Encore faut-il former vos managers dans cette direction.
Comment manager son équipe avec bienveillance ?
Vous l’avez remarqué: nous n’apprenons jamais vraiment à être manager.
L’école, l’université, les écoles de commerce, les « grandes écoles », les activités sportives ne nous l’enseignent pas vraiment. Il n’y a pas de réelle formation pratique au management.
La raison est très simple : la relation hiérarchique n’existe réellement que dans l’entreprise.
Il existe cependant des postures, des méthodes et des outils efficaces et très faciles à mettre en Å“uvre pour améliorer votre management et la vie au travail. D’ailleurs, vous en utilisez certains sans vous en rendre forcément compte.
Il faut les expérimenter, faire des tests, adopter ce qui vous correspond le mieux.
… Et cela ne se fera pas dans une salle de classe.
Nous écrirons prochainement un guide plus détaillé sur le management bienveillant.
D’ici là , n’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez bénéficier de l’accompagnement personnalisé de l’un de nos coachs.
Et n’oubliez pas ce que disait Francis Blanche : « Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement ».
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Définition de la QVT: faut-il parler de « qualité de vie au travail » ou de « bonheur au travail » ?
3 décembre 2018
Partout, nous entendons parler de qualité de vie au travail, de bien-être au travail et même de bonheur au travail… Comme si ces termes renvoyaient tous à la même notion.
Attention, cette confusion est dangereuse ! Le seul bien-être suffit-il à développer une vie au travail de qualité ? Et peut-on vraiment prétendre au bonheur en entreprise ?
Petite histoire et définition de la qualité de vie au travail
Au XXIe siècle, la France a connu une avancée décisive sur les conditions de travail.
En effet, depuis les années 2000 avec une accélération depuis 2010, il est prouvé que des salariés plus motivés accroissent la productivité de l’entreprise. La recherche de ce cercle vertueux a engendré une négociation entre partenaires sociaux, qui a abouti le 19 juin 2013 à la signature d’un accord sur la QVT.
Les signataires sont : la CGPME, l’UPA, le MEDEF représentants patronaux et la CFDT, la CFE-CGC, la CFTC pour les salariés.
Si la définition de la QVT y reste imprécise, cet accord nous donne toutefois plusieurs éléments pour mieux la comprendre :
- La qualité de vie au travail participe aussi bien au développement des individus qu’à celui des entreprises (préambule de l’accord)
- Une démarche de QVT doit prendre en compte les 10 composantes de la qualité de vie au travail (annexe à l’article 13 de L’ANI QVT)
Chez Take a Coach, nous avons choisi de nous appuyer sur ces 10 composantes pour fonder notre méthodologie et pour décrire de façon complète la QVT.
Quelles sont les 10 thématiques qui composent la Qualité de Vie au Travail ?
Les 10 composantes de la qualité de vie au travail :
De l’accord sur la QVT, nous pouvons faire ressortir dix piliers fondamentaux.
Ces dix points nous permettent à la fois de comprendre la complexité de la notion de qualité de vie au travail, et aussi d’appréhender une démarche de QVT de façon exhaustive.
Les dix piliers de la qualité de vie au travail sont :
- La qualité de l’engagement de tous, à tous les niveaux de l’entreprise
- La qualité des relations au travail
- La qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise
- La qualité de l’organisation du travail et de sa mise en oeuvre
- La possibilité de réalisation et de développement personnel
- La possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle
- La qualité de l’environnement physique
- La qualité du contenu du travail
- La qualité du dialogue social
- Le respect de l’égalité et de l’inclusion professionnelle
La qualité de vie au travail, c’est tous les éléments à la fois.
Rien à voir avec les organisations de type militaire ou tayloriste, donc !
En effet, entrer dans une démarche de QVT exige un engagement bien plus important. Les efforts à fournir peuvent paraître impressionnants. Dirigeants comme salariés se doivent d’être proactifs pour que le cercle devienne vertueux…
Ces efforts en valent-ils la peine ?
L’enthousiasme est réel chez nos clients qui ont franchi le cap. Tout le monde s’y retrouve au sein de l’organisation.
Néanmoins, nos clients qui s’y sont adonnés ne se sont pas contentés de repeindre les bureaux ou d’installer des babyfoots (quoi que !). Ils y ont consacré des années de réflexion puis de mise en place.
Et le bonheur au travail dans tout ça ?
Les collatéraux de l’accord QVT: l’avènement du bonheur au travail
Pendant la période de gestation de l’accord de QVT, de 2010 à 2014, la notion de bonheur au travail prend forme.
À l’origine de cette initiative ?
Laurence Vanhée, DHR du Service Public Fédéral belge de la Sécurité sociale, qui décide d’être la première Chief Happiness Officer en Europe.
Cette démarche est couronnée par un très beau palmarès :
- 12M € d’économies par an en frais locatifs
- 0 jour de grève
- Taux de démission : -75%
- Taux d’absentéisme : – 26%
- Productivité : + 20%
- Nombre de candidatures spontanées : + 500%
Ce succès s’explique par la réorganisation du travail et des espaces de travail… et par l’utilisation percutante du concept de bonheur.
La réorganisation du travail a depuis le vent en poupe. En témoigne l’engouement actuel pour l’entreprise libérée. En effet, dans un contexte où prévalent des relations de travail de qualité, nul n’a plus vocation à être contrôlé par une personne dédiée dont on pourrait faire sans mal l’économie.
Pourtant, aujourd’hui, nous pourrions trouver beaucoup à redire au modèle de l’entreprise libérée. Entre autres, l’aplatissement de l’organisation et de la hiérarchie est considérée à tort comme une solution prête-à -l’emploi, applicable dans toute structure : elle n’est pourtant pas pertinente dans la majorité des entreprises !
Impossible alors de résumer le dispositif QVT au modèle de l’entreprise libéré.
Pourquoi la notion de Qualité de Vie au Travail est-elle plus pertinente que celle de Bonheur au Travail ?
L’expression « bonheur au travail » a permis à Laurence Vanhée, la pionnière dans le domaine, de performer.
Il peut être alors tentant de conserver cette expression gagnante.
Pourtant, nous ne vous le conseillons pas !
Voici les 4 raisons pour lesquelles nous préférons parler de qualité de vie plutôt que de bonheur ou de bien-être au travail.
1. La QVT est une notion bien plus complexe que le bonheur au travail ou le bien-être
De toute évidence, la QVT est une notion extrêmement complexe.
Les idées de bonheur ou de bien-être peinent à refléter cette complexité et à renvoyer aux dix composantes de la qualité de vie au travail.
Nous avons vu que la notion de bonheur était souvent utilisée pour parler de l’entreprise libérée et de la fin de la hiérarchie…
…Or il ne s’agit que d’un cas (très) particulier d’amélioration de la QVT, d’un exemple de solution qui a fonctionné pour une poignée d’entreprises.
Il ne fait pas honneur à la logique de démarche QVT : la réflexion durant laquelle nous cherchons à définir les meilleures solutions pour améliorer les conditions de travail d’une organisation, en prenant en compte son unicité.
De la même façon, le seul terme de bien-être ne saurait faire référence à l’ensemble des thématiques qui composent la QVT : bien souvent, nous parlons de bien-être en entreprise pour décrire l’environnement de travail…
…Soit une seule thématique QVT sur les dix !
2. Par réalisme : les salariés français ne sont pas heureux au travail
L’objectif et la source de la QVT, c’est l’engagement.
Ainsi, l’entreprise s’engage à proposer une organisation optimale et respectueuse des intérêts de ses salariés..
…Tandis que les salariés s’engagent à mettre toute leur énergie au service du projet de l’entreprise.
Or, les chiffres de l’engagement sont extrêmement bas en France !
L’institut Gallup publie régulièrement une étude sur l’engagement des salariés à travers le monde, voici les données issues des rapports 2013 et 2017 :
- En 2013, seulement 9% des salariés français se sentent engagés dans leur entreprise (contre 15% en Allemagne, 17 % au Royaume Uni et 30% aux Etats-Unis).
- En 2017, le taux d’engagement des français a encore chuté : seuls 6% des français se sentent engagés (15% en Allemagne, 11% au Royaume Uni, 11% au Etats-Unis).
Par ailleurs, d’autres chiffres sont alarmants.
Le réseau de veille des médecins du travail estime en France que 3% des femmes qui travaillent et 1% des hommes sont victimes de burn-out au sens strict.
Une étude de Great Place to Work évoque de son côté un taux de 17%, mais on peut penser que l’étude inclut plus généralement l’épuisement.
Quoi qu’il en soit, ces chiffres nous incitent à rester modeste.
L’état des lieux est accablant. En revanche les perspectives, via la signature de l’accord QVT, sont rassurantes. Toutes les parties ont compris qu’il fallait changer.
Aussi, généraliser le bonheur au travail quand on évoque les suicides dans tant de grandes entreprises du public ou du privé, chez les policiers, les agriculteurs, etc. n’est ni approprié, ni réaliste.
3. Par honnêteté intellectuelle : l’objectif est-il vraiment le bonheur de l’employé ?
Le bonheur au travail est un vrai vecteur de communication.
Ça fait épanoui, branché, cool. Comme si tous les participants de l’entreprise étaient en communion.
Bref, c’est sympa.
Mais quand on regarde de plus près… Quelque chose dérange.
Jetez un Å“il aux reportages sur le bonheur au travail : vous suivez alors des patrons d’entreprise qui, tout sourire, vous montrent à quel point ils pensent au bonheur et au confort de leurs salariés. Les babyfoots sont devenus des mascottes. On y trouve de la nourriture et des bonbons à profusion. Des soirées sont régulièrement organisées.
Et l’exemple le plus extrême :
Les écoles créées par Xavier Niel, qui a vraiment tout prévu puisque les étudiants peuvent dormir sur leur lieu de travail.
Tout est fait pour retenir les salariés sur leur lieu de travail.
On ne peut s’empêcher de penser que l’entreprise qui abuse de ce concept cherche à gagner du terrain et du temps dans la journée de ses salariés. Le bonheur est-il vraiment l’objectif ?
N’oublions pas que l’une des grandes lignes de l’accord sur la Qualité de Vie au Travail est la possibilité de concilier vie personnelle et professionnelle.
Comment parler de bonheur, lorsque l’entreprise ne porte aucune attention à la conciliation entre le privé et le professionnel, au rythme de travail, aux horaires ?
4. Et pour finir : simplement par pragmatisme
Françoise Papacatzis, de l’entreprise DuPont France, a déclaré très justement :
« Si le travail apporte des revenus, un accès aux soins et à la retraite, s’il constitue un facteur de dignité, d’estime de soi et d’insertion sociale, l’entreprise n’a pas pour autant vocation à apporter le bonheur.
Le travail est avant tout un contrat, avec des droits et des devoirs. Pour sa part, le salarié n’a pas à tout donner à son entreprise ; il doit aussi s’investir dans sa vie privée, familiale, amicale et sociale.
Le sens donné au travail est individuel : chacun y met ce qu’il souhaite.
Charge à l’entreprise de fournir des conditions de travail suffisamment bonnes pour que chacun des salariés puisse se sentir en sécurité et donner un sens à son activité professionnelle. Telle est la qualité de vie au travail. »
Ainsi, nous préférons accepter le cheminement, parfois difficile, de l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail. Cette démarche, si elle est acceptée et mise en place par l’ensemble des parties prenantes, sera de loin la plus efficace, là où le bonheur n’est souvent que confort ou poudre aux yeux.
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