Le manager coach: une alternative à l’entreprise libérée?
19 mars 2019
Le manager-coach existe-t-il? Spoiler alert: oui. Et il pourrait même rendre caduques les idéaux de l’entreprise libérée.
Cet article fait suite à notre avis sur l’entreprise libérée et sur le rôle fondamental des managers de proximité dans la qualité de vie au travail.
Avec la posture de manager-coach, nous souhaitons présenter une alternative à la transformation organisationnelle radicale proposée par le modèle libéré. Elle pourrait bien répondre à tous les espoirs placés dans ce dernier… mais sans nécessiter une transformation profonde de l’organisation.
1. Qu’est-ce qu’un manager-coach?
Face aux discours du type « Il faut se passer des managers pour remettre l’humain au centre de l’entreprise ! » et autres « Supprimons la hiérarchie pour offrir aux salariés l’autonomie et la responsabilisation qu’ils méritent !« , les managers peuvent se sentir remis en question.
Nombre d’entre eux sont arrivés à leur poste par promotion interne, sans avoir été formés ad hoc. Tous les modèles traditionnels de management semblent aujourd’hui dépassés…
Tous ? Non, un modèle traditionnel de management résiste encore et toujours à la volonté d’aplanissement hiérarchique : le modèle du manager coach.
Ce modèle naît dans les années 1970 aux Etats-Unis et atteindra le territoire français une vingtaine d’années plus tard.
Comme son nom l’indique, le manager-coach s’inspire à la fois de la posture du coach et du manager. Revenons sur ces postures pour bien en comprendre les nuances et les différences.
La posture du coach:
L’objectif du coach est proche de celui du coach sportif : permettre aux coachés d’exploiter au maximum leur potentiel.
Pour cela, le coach professionnel pose les fondations d’une relation d’égal à égal avec le coaché. Loin d’être là pour lui donner des ordres ou des consignes, il accompagne le coaché dans la définition de ses objectifs puis dans la recherche de solutions et dans son développement personnel.
Dans le cas d’un coaching d’équipe, le coach tente de stimuler l’intelligence collective pour que le groupe trouve de lui-même ses propres réponses et solutions.
La posture du manager:
Le manager, bien que les styles de management diffèrent largement d’un individu à l’autre, symbolise la hiérarchie et l’autorité.
Son objectif est de mener l’équipe à la complétion de résultats donnés puis de reporter ces résultats auprès de sa propre hiérarchie. Il est ainsi le garant du respect de la stratégie, celui qui oriente l’équipe et donne les consignes adéquates pour garder le cap.
On mélange… et voici la posture du manager-coach:
Le manager-coach est un manager qui enrichit son style de management en adoptant la posture d’accompagnement du coach.
Il garde la responsabilité des arbitrages et de la stratégie et représente de ce fait encore la hiérarchie. Mais il privilégie l’accompagnement des employés à leur direction.
- Plutôt que de donner des consignes aux employés pour atteindre les objectifs, il privilégie l’écoute et les aide à trouver d’eux-mêmes leurs solutions et à se développer individuellement
- Il peut rester directif au niveau du collectif, pour s’assurer que tout le monde regarde dans la même direction
En cela, le manager-coach responsabilise, autonomise et favorise l’épanouissement de chacun. Cela ressemble étrangement à la promesse de l’entreprise libérée, non ?
2. Les bénéfices d’un management imprégné de coaching… et ses limites
Quels sont les avantages du management qui s’inspire du coaching ? A priori, ce style de management permet de répondre aux mêmes promesses que l’entreprise libérée : l’humain et l’écoute sont au cÅ“ur du management, les employés sont libérés des procédures de contrôle et sont encouragés à l’autonomie et au développement individuel… Tout cela, sans remettre profondément en question l’organisation de l’entreprise avec une transformation laborieuse et risquée.
En sortant d’un modèle de management directif, où le supérieur dicte une consigne et où l’employé exécute, le manager-coach responsabilise les équipes et les autorise à être autonomes. Les employés apprennent à se forger leurs propres consignes, à trouver leurs propres solutions, et donc à sortir d’une posture passive où ils attendent les directives. Grâce à cette posture proactive, la créativité, l’innovation et la collaboration sont favorisées.
La posture du manager-coach connait toutefois des limites.
La transition entre la posture du coach et celle du manager est délicate. Le manager-coach adopte-t-il une posture un peu schizophrène ?
- Il doit coacher, aider, écouter et favoriser le collaboratif
- Mais il doit garder une autorité et pouvoir être directif si nécessaire (recadrer de mauvais comportements par exemple)
Le coach est du côté de l’humain et de la coopération. Le manager du côté des process, des résultats et de la direction.
Comment outrepasser ces oppositions et ces limites ?
Avec bienveillance.
Choisir d’adopter une posture de manager-coach, ou un style de management bienveillant, c’est de toute façon considérer l’humain avant tout.
Non pas par pur altruisme… mais par conviction que c’est ce qui créé le style de management le plus efficace.
Pour répondre à des problématiques typiques de manager, le manager-coach peut utiliser des outils de coach, comme l’utilisation des feedbacks, l’accompagnement dans la formation ou l’adoption d’une solution, etc.
Par exemple : plutôt que d’ordonner à Vincent de participer davantage en réunion, sa supérieur Lucie cherchera avec lui, en se mettant à son écoute, à comprendre l’origine du problème (ex: peur de prendre la parole en public). Elle l’encouragera ensuite à s’améliorer, en lui conseillant des ateliers adéquats ou le mentoring d’un collaborateur.
3. Devenir manager-coach… en se faisant coacher.
Se faire coacher pour apprendre à coacher. Il semblerait que ce soit le meilleur moyen de devenir un bon manager-coach !
Les qualités requises relèvent autant du savoir-faire du manager et du savoir-être du coach.
- Apprendre le savoir-faire du manager : il existe des formations, même si la plupart des managers considèrent que le métier s’apprend sur le terrain
- Apprendre le savoir-être du coach : il n’est pas ou très rarement enseigné aux futurs managers
Certains diront même que les qualités relationnelles du coach relèvent de la personnalité de l’individu et ne s’apprennent pas. C’est faux ! La bienveillance, l’écoute active, l’observation des collaborateurs, la présence et la capacité à donner des feedbacks sont des soft skills qui se forgent et se renforcent avec du travail et de la pratique.
Comment un manager peut-il alors renforcer ces soft skills ?
Pour initier la transition entre un style de management directif et un style de management coaching, le plus simple reste de… se faire coacher.
Accompagné par un coach, le manager bénéficiera du même type d’accompagnement que celui qu’il cherche à proposer à son équipe. C’est un apprentissage par l’exemple, qui s’avère d’autant plus efficace qu’il ne s’agit que de pratique, contrairement aux formations en management très théoriques.
Voici les actions qu’un manager pourra mettre en place à l’aide d’un coach :
- Définir un cadre avec l’équipe pour faciliter la transition vers un management-coaching (déterminer qui est responsable de quoi, ce qui relève de l’initiative de chacun et ce qui relève du collectif…).
- Donner des directions mesurables et faciles à visualiser.
- Travailler sur la double position du manager : manager + lui-même managé. Aligner les objectifs de l’équipe avec ceux du manager-coach.
- Remettre en question tous les éléments de son management, pour ne pas laisser des habitudes culturelles détériorer le nouveau style de management. L’intervention d’un coach externe, qui apporte un recul nécessaire, facilite grandement cette étape.
- Proposer du coaching sans l’imposer. Il n’y a pas toujours de demande du côté de l’équipe (de même avec l’entreprise libérée : tous les employés n’ont pas envie de devenir autonomes…).
Quand un manager peut-il décider de se faire coacher?
- Vous venez d’être promu-e manager et ne vous sentez pas suffisamment préparé-e.
- Vous êtes manager depuis des années, mais vous vous sentez remis-e en question par les jeunes générations et le concept d’entreprise libérée. Vous avez besoin de faire un point et d’ancrer un comportement qui ne soit plus basé sur la défense, bien au contraire.
- Vous dirigez une équipe qui ne fonctionne pas suffisamment ou même qui est en crise et vous voudriez trouver vous-même des solutions pour avancer, voire travailler avec l’équipe, sans intermédiaires, pour changer définitivement de cap.
- Vous vous sentez pris en tenaille entre une hiérarchie qui vous soutient peu et des collaborateurs qui ne sont pas très volontaires.
Cas client
Une de nos clientes, brillantes études, brillante carrière a dû attendre une heure et demi dans une salle de réunion que son n+2, de dix ans son cadet, daigne arriver à leur rendez-vous.
Elle était prête à partir et c’est à ce moment qu’il a surgi, sans même un mot d’excuse pour son retard. Au retour, très énervée, elle s’en confie à une membre de son équipe qui lui répond « Mais, dans une moindre mesure, c’est comme ça que tu nous traites, toi aussi ». A travers cette petite phrase, elle a réalisé qu’elle avait perdu, au fil du temps, le contact avec son équipe.
Elle est venue travailler avec nous pour remettre à plat sa façon de manager et dans la foulée nous a proposé de travailler également avec son équipe.
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Comment bien préparer votre arrivée à un nouveau poste?
8 janvier 2019
Vous l’attendiez depuis longtemps. Ce matin, votre supérieure vous propose de boire un café ensemble. Elle a le sourire des bons jours.
Et c’est effectivement un bon jour:
Elle vous annonce que vous êtes muté-e vers ce poste que vous convoitiez.
Mais…
Mais, tandis que vous essayez tant bien que mal de ne pas exploser de joie, une phrase de votre interlocutrice fait mouche : « C’est un nouveau challenge, je crois vraiment en vous. Maintenant, vous avez à peine le temps de vous y préparer… »Â
Vous redescendez sur terre.
Avec tout le travail que vous avez en cours et que vous aurez à cÅ“ur d’achever, vous ne voyez pas où trouver le temps de consacrer la moindre minute à la préparation. Pourtant, il faut vous y faire, même si vous êtes là maintenant, la plus grande partie de votre carrière se déroule dorénavant dans ce nouveau poste.
Réussir votre entrée, c’est accroître considérablement vos chances de réussir.
Ou plutôt : rater votre entrée, c’est accroître considérablement vos chances de galérer au début.
Et votre hiérarchie ne vous laissera qu’un court délai pour se faire une idée de vous à ce nouveau poste.
Questionnaire de profilage
Pour accroître vos chances de succès à votre nouveau poste, passez à l’action en complétant notre questionnaire de profilage. C’est gratuit et sans engagement. Un de nos coachs vous rappelle et analyse vos résultats avec vous.
Commencer
Pourquoi faut-il préparer votre arrivée à un nouveau poste?
Nouveau poste = nouveau challenge
Souvenez-vous du moment où l’on vous a proposé cette promotion ou ce poste dans cette nouvelle entreprise. On vous a sans doute souhaité la bienvenue, mais on vous a aussi (surtout) parlé d’un challenge.
Que vous ayez choisi cette situation ou non, dans quelques jours, quelques semaines ou quelques mois, vous allez devoir affronter le challenge et bien sûr, le remporter.
Et c’est au moment même où on vous apprend que vous avez gagné ce droit que vous allez devoir vous y préparer.
Un challenge, c’est réussir… ou échouer
Et là , tout peut basculer.
Vous pouvez attendre sereinement que les choses arrivent et voir comment ça se passe. Peut-être gagnerez-vous, peut-être perdrez-vous.
Pour augmenter vos chances et vous installer dans une posture gagnante, vous ne pouvez vous passer de préparation.
Plus on attaque en amont, plus on a de recul et de capacité de réflexion. Plus on définit ses étapes, plus on est à même de voir diminuer le niveau de stress.
Se préparer pour se mettre en situation de réussir
Pour vous mettre en position de réussir, il vous faut à la fois explorer le terrain sur lequel vous allez vous situer et, partant de cette connaissance, trouver une posture qui allie la mise en œuvre de vos capacités et le nouvel environnement qui sera le votre.
À cette fin, vous pouvez éventuellement interroger le chasseur de tête qui vous a accompagné-e, le service RH qui a validé la décision ou le décisionnaire du poste.
Bien entendu, dans les deux derniers cas, n’abordez que les atouts et les faiblesses de votre candidature et évoquez l’entreprise, mais ne laissez jamais percer de doute quant à votre capacité.
Vous pouvez aussi solliciter votre réseau.
Préparez votre intégration en vous intéressant à la culture de l’entreprise
Pourquoi cette connaissance de la culture est utile :
1. Pour éviter les faux-pas lors de l’arrivée
Une cliente, tout juste diplômée d’HEC, nous a raconté le premier jour de son premier emploi.
Elle est arrivée au moment du briefing hebdomadaire de tous les cadres de l’entreprise.
40 personnes dans la salle, debout, à attendre sa présentation.
Non préparée à cela et prise de panique, elle a complètement échoué cette première épreuve, qualifiée de rite de passage par le directeur. Elle n’a pas dépassé la première journée.
Découvrez l’histoire complète dans notre guide complet « Réussir son arrivée à un nouveau poste ».
Téléchargez-le ici :Â
2. Pour se faire une idée personnelle du niveau d’adhésion qu’on aura à cette culture et s’y préparer
Jusqu’ici, votre vision de ce nouveau poste ou de cette nouvelle entreprise se résume souvent à :
- Ce que vous en avez lu sur leur site internet (valeurs, grands principes…)
- Ce que vous en avez entendu lors de vos entretiens et autres rencontres
Aussi, quelle que soit l’origine de votre arrivée à ce nouveau poste, promotion interne, ou recrutement extérieur, il est important que vous enquêtiez de manière plus approfondie sur la culture au quotidien.
Les moyens sont nombreux :
- Déplacement
- Réseaux sociaux
- Les propos de votre chasseur de tête
- Vos réseaux personnels
- Etc.
Dans notre exemple précédent, notre jeune diplômée aurait pu apprendre l’existence de ce briefing hebdomadaire, et se préparer en conséquence (en soignant ce moment confrontant ou en décalant son arrivée au lendemain).
Plus vous en saurez, plus vous serez à même de décider de votre niveau d’adhésion.
Si vous savez que l’habitude de l’entreprise est que tous les soirs, après le travail, on se retrouve au café de manière informelle pour parler de la journée, vous aurez pu préparer quelques alibis pour sécher une partie de ces séances. La chorale ou les séances de sport permettent de s’en tirer à bon compte.
Cela vous permet de décider de là où vous voulez être et à quel rythme, sans pour autant passer pour un-e rustre.
Les 3 principaux éléments de la culture à investiguer
1. Les pistes immatérielles
- Les habitudes vestimentaires
Lorsque vous allez apparaître pour la première fois, vous ferez sourire si vous êtes le ou la seul-e à porter une cravate ou un tailleur strict.
- Les horaires d’une manière générale, et plus particulièrement leur application
En général, on travaille plus tard dans les start-ups que dans l’industrie et on y est plus flexible sur quelques minutes de retard.
Vous avez vos propres habitudes, mais il est important de vous adapter et de vous préparer. Dans l’industrie, vous pourrez aller chercher vos enfants à l’école le soir. Dans une start-up, vous pourrez les y accompagner le matin.
- Le tutoiement ou le vouvoiement
Savoir que le tutoiement est de rigueur laisse entendre que les échanges peuvent être informels et détendus. Dans le cas contraire, il faut faire plus attention à sa façon de communiquer en général.
Dans beaucoup d’entreprises, on s’appelle par les prénoms et on se fait la bise. Dans d’autres, on donne encore du Monsieur le Directeur. Vouvoyer quelqu’un qui vous incite aussitôt à vous tutoyer n’est pas un problème. En revanche appeler Madame Unetelle quelqu’un qui aussitôt vous demande de bien vouloir l’appeler Madame la Directrice est humiliant.
2. Les aspects purement matériels
Les aspects matériels simplifieront vos premiers jours de travail. Par exemple :
- Ordinateur professionnel ou personnel
- Disponibilité de la voiture de fonction
- Etc.
3. Les rites
Nous sommes dans l’informel. Il y a des rites pendant la durée de travail, et des rites en dehors.
La journée.
- La pause café est un moment de sociabilisation. Dans certaines entreprises, elle est considérée comme une perte de temps.
- Le fait de déjeuner dans la salle de pause. On est encore dans le partage informel, mais selon les endroits, tout le monde n’y a pas accès.
- La réunion du lundi est elle obligatoire ?
Hors journée.
- L’entreprise encourage-t-elle des sorties collectives ?
- Si vous venez d’être muté, continuerez-vous à aller au pot du mardi avec vos anciens collègues ou organiserez-vous un départ progressif, ou immédiat ?
- Les pots ?
Il n’est pas nécessaire d’avoir une réponse à tout. Vous aurez l’occasion de vous adapter et même d’infléchir une décision de départ, mais le fait de vous être interrogé-e sur la plupart de ces questions vous permettra de mieux maîtriser votre comportement et de limiter votre stress lors de votre arrivée effective.
Les 2 grandes réflexions à mener pour vous préparer psychologiquement:
1. Faire le deuil de votre poste précédent
La phrase la plus désagréable qu’on puisse entendre de quelqu’un qui intègre un nouveau poste ?
« Dans mon ancien poste, on faisait ça différemment, je pense que c’était mieux ! »
Elle suscite une pensée réflexe :
« Si c’était mieux là -bas, tu aurais mieux fait d’y rester ! »
Il est important qu’entre un poste et l’autre, vous respectiez une véritable coupure.
Un pot de départ, aussitôt suivi d’une semaine de vacances ou d’un week-end sans travail pour fêter ça. Il vous faut avoir dit au revoir à toutes les personnes que vous voulez saluer ou informer de votre départ, puis tourner la page. Votre nouveau poste va vous demander suffisamment d’énergie, inutile d’en consacrer à votre ancienne fonction.
Il faut également que vous ayez clôturé votre précédent poste. N’emportez pas avec vous d’anciens dossiers sur lesquels vous pourriez éventuellement intervenir (parce que, bien entendu, vous êtes indispensable).
Vous pouvez accepter, notamment si vous êtes en promotion interne ou parce que vous vous y étiez engagé-e, qu’on vous pose des questions dans un délai et des horaires strictement délimités, mais rien de plus. Personne n’a rien à y gagner.
Enfin, si vous restez dans le même service, il est fort probable que vous deveniez le n+1 de vos anciens collègues.
Il est important que vous leur fassiez passer le message que vous restez la même personne, mais que la fonction changeant, il est probable que les relations en soient parfois infléchies.
Ne partez pas sur de grands discours insistant sur le fait que vous resterez le-a même, c’est faux. Vous serez peut-être appelé-e à prendre des décisions que vous ne prendriez pas aujourd’hui.
Laissez vous cette liberté de changer et ne vous laissez pas enfermer par l’affectif.
2. Réfléchir à votre posture : l’auto bilan
Passée la joie de l’annonce et des dialogues de recrutement, il est temps de reprendre les choses à votre façon, de vous faire une vraie impression d’ensemble, libre de toute pollution.
Quels sont les enjeux pour vous ?
1. La carrière
Tout d’abord, la progression marque une étape dans l’élaboration d’une carrière.
- Réussie, elle n’est qu’une étape.
- Ratée, elle peut infléchir le cours de la carrière.
2. Le salaire
En principe, ce changement représente aussi une plus grande rémunération et davantage de considération.
3. Le réseau relationnel
Une carrière est très influencée par le réseau qu’on a pu constituer autour de soi.
Au départ, on mise sur la quantité. Progressivement, on s’attache à la qualité.
La vie quotidienne vous amènera à faire des rencontres. Il est important que vous profitiez de ce moment de répit pour voir les pièces manquantes dans votre réseau actuel.
4. La zone de confort
Il est important que l’un de vos premiers enjeux soit de trouver une zone de confort nouvelle.
Prenons un exemple. Vous venez d’être nommé-e chef comptable, ce qui suppose que précédemment, vous étiez comptable. Si vous êtes conscient de lacunes en matière de management, l’un de vos enjeux sera d’acquérir un minimum d’aisance. Vous devrez peut-être demander une formation ou lire des articles ou des livres sur le sujet.
Quels sont les enjeux pour l’entreprise ?
Il est important que vous considériez votre arrivée à ce nouveau poste du point de vue de ceux qui vous y ont amené.
En effet, une réussite ou un échec aura une influence sur leur propre carrière.
Au delà de ces personnes qui sont votre futur manager et les ressources humaines, il y a l’entreprise.
Tout d’abord, il est possible qu’il s’agisse d’une règle d’entreprise : on ne laisse pas les gens plus de deux ou trois ans au même poste ; on cherche à motiver les bons éléments en leur proposant régulièrement des situations différentes…
Le premier enjeu est la bonne marche de votre service :
- Sur le plan opérationnel : l’atteinte d’objectifs
- Sur le plan humain : la motivation et la fluidité des relations
Le deuxième enjeu peut être le développement de l’entreprise.
Au delà , vous aurez également votre responsabilité quant à la réputation de l’entreprise, par les relations que vous aurez à l’extérieur.
Enfin, une entreprise qui a dépensé de l’argent pour un recrutement ne rentre pas dans ses frais si vous n’y restez pas.
Vos points forts et vos points faibles au regard de ces enjeux
Situez vous par rapport aux enjeux relevé précédemment.
- Sur un plan technique, quel est votre niveau par rapport à la demande exprimée lors du processus de recrutement ?
D’emblée, vos pairs considèrent qu’il n’y a pas de problème à ce niveau si vous avez été promu-e en interne.
- Sur un plan humain, avec qui vos relations sont-elles particulièrement faciles ? Avec qui est-ce plus difficile ?
Réfléchissez aux façons de vous améliorer.
- Sur le plan de la culture d’entreprise, quel est votre niveau d’adhésion ?
Serez-vous en mesure de vous y faire facilement ? Sinon, que pourrez-vous faire ? Quels sponsors pourrez-vous trouver au sein de l’entreprise ?
N’hésitez pas à multiplier les interrogations et à chaque fois trouver au moins des pistes de réponses, sachant que vous ajusterez en fonction de ce que vous découvrirez.
Certains aspects pourront, après que vous en aurez pesé le pour et le contre, être évoqués lors d’un premier entretien avec votre nouvel n+1, qu’en principe vous avez déjà rencontré.
L’ultime checklist : les 4 éléments que nos coachs vous conseillent de préparer absolument
Si vous n’aviez qu’une heure pour vous préparer à ce nouveau poste, ce sont ces 4 éléments sur lesquels vous devriez concentrer votre énergie.
1. La liste de 4 ou 5 questions que vous poserez rapidement à tous vos interlocuteurs, de la même façon
Il est important pour que vous puissiez comprendre au mieux qui vous entoure que vous vous construisiez des repères.
Aussi préparez quelques questions ouvertes où vous laisserez pleinement la parole à votre interlocuteur.
Puis, dès que vous le pouvez, prenez note de leurs réponses.
Au bout de quelques mois, vous ressortirez vos notes et les analyserez, à la lumière des observations que vous aurez menées entre temps.
Ces questions peuvent tourner autour de la santé actuelle de l’entreprise, de votre service et des mesures qui pourraient l’améliorer. Elles peuvent aussi vous concerner plus directement.
Voici quelques exemples :
- D’après vous, comment l’entreprise se porte-t-elle actuellement ?
- Qu’est-ce qui pourrait l’améliorer ?
- Quelles mesures urgentes prendriez-vous si on vous le demandait ?
- Idem pour le service
- Quels conseils me donnez-vous pour ma nouvelle aventure ?
- Qu’est-ce que vous attendez de moi ?
2. Votre discours d’arrivée
Il n’aura peut-être pas lieu.
Mais imaginez qu’on vous le demande…
Vous ne pourrez pas vous défausser.
D’autre part, la préparation de ce discours est un bon exercice :
- Pas plus de trois minutes
- À commencer par une blague
3. Vous présenter en une phrase
Au début, et surtout si vous venez de l’extérieur, vous allez rencontrer beaucoup de personnes nouvelles.
Si l’intérêt de la personne va au delà de l’énoncé de votre nom, ayez deux ou trois phrases de présentation en tête qui permettent à votre interlocuteur de vous situer et de se rappeler de vous.
Cela parait simple.
Mais l’exercice est plus compliqué qu’il n’y parait sans aucune préparation.
4. Avoir un moyen de prendre des notes
Afin de faire un deuxième auto bilan et de mesurer les progrès accomplis et les difficultés à régler, vous devez consigner le plus d’informations possible.
- Les réponses aux questions que vous avez posées
- Les attentes que votre n+1 ne manquera pas de vous exprimer à votre arrivée
- Les éventuelles attentes exprimées par les ressources humaines
- Les processus, les rites, les surprises que vous découvrirez au fur et à mesure de votre intégration…
Le mieux, c’est de prendre des notes au fur et à mesure, de façon confidentielle, que vous regrouperez dans un journal.
Maintenant que vous êtes prêt-e et que vous avez balayé le plus de zones d’ombres, vous êtes prêt-e à aborder le premier jour de votre nouvelle vie.
Nous écrivons en ce moment la suite du guide :
- Réussir les premiers jours
- Les 12 erreurs à ne pas commettre
- Réussir son arrivée à un nouveau poste – Spécial Managers
T̩l̩chargez le guide au format PDF Рnous vous informerons de la sortie des prochains guides :
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Le guide pour organiser des réunions plus efficaces (bonus: un cas pratique à la fin)
4 janvier 2019
Au secours… encore une réunion!
Au mot réunion, toute l’équipe s’enflamme: « Il y en a trop! », « ça ne sert à rien! », « je n’ai pas le temps! ».
Et pourtant : la réunion reste le moins mauvais moyen que l’on ait trouvé pour décider à plusieurs.
« Le moins mauvais », car oui : il y a beaucoup à redire aux réunions traditionnelles.
Une jeune consultante me disait ce week-end : « J’ai un client, ils sont en réunion tout le temps. Ils pestent, ils ne décident rien, mais ils semblent heureux de papoter devant un café. »
Mais difficile de croire que nous nous infligions autant de réunions simplement pour partager un moment de convivialité.
Les aspects négatifs de la réunion sont nombreux :
- Elles sont chronophages
- Elles ne sont pas souvent suivies d’actions
- Pour certains, elles sont surtout un moyen de se mettre en valeur (réunion-spectacle)
- Elles sont trop nombreuses et trop fréquentes
La réunion interrompt la journée de travail. Si elle demande des heures d’attention pour n’être suivie d’aucune action… alors elle sera perçue comme une perte de temps pour vos employés qui, par ailleurs, ont beaucoup à faire de leur côté.
Pourtant, il existe des méthodes pour organiser des réunions utiles et efficaces.
Voici quelques conseils issus de notre guide :
Les 5 clés d’une réunion efficace
- Vous savez où vous mettez les pieds et pourquoi : l’objectif
- Vous ne passez pas une partie du temps à brancher des machines qui ne marchent pas : l’organisation
- Vous savez que vous n’avez pas à dire n’importe quoi, n’importe comment : le cadre
- Vous vous sentez éclairé(e) au moment d’opérer des choix : moment de décision
- Vous n’avez pas l’impression d’avoir perdu votre temps : la gestion du suivi
Sauf avis contraire, c’est l’organisateur de la réunion qui est garant des ces cinq points dont il assure la préparation et la facilitation.
Il y a plusieurs types de réunions, avec des objectifs bien distincts
Nous en avons isolé cinq, dont vous pouvez vous inspirer pour fixer plus facilement vos objectifs :
- Des réunions de réflexion
- Des réunions de prise de décision
- Des réunions de régulation
- Des réunions d’information
- Des réunions de négociation
Les 3 phases de la réunion : Préparation, Tenue, Suivi
Une réunion…
- Ça se prépare
- Ça se tientÂ
- Et les décisions qui y sont prises sont suivies d’effet
L’enjeu est important pour le groupe. Cela permet d’avancer plus rapidement, de s’accorder sur des décisions et de faire le plein d’énergie.
Pour l’organisateur, c’est aussi un moyen de se faire connaitre, de se faire valoir.
Pourtant, en dehors des personnes qu’on dit charismatiques, la plupart des organisateurs soupirent en disant « je me sens obligé d’en tenir, mais je suis tellement mauvais que ça me dessert ». Là encore, on se limite à l’aspect spectacle. L’organisateur qui n’est pas naturellement à l’aise en public aura intérêt à soigner la préparation et suivre de près la mise en Å“uvre. Ainsi, sa réputation y gagnera plus que celle d’une personne charismatique qui fait son show, sans faire avancer les choses.
1. Préparation de la réunion : un moment intense de réflexion… d’un quart d’heure
Pour commencer, vous allez devoir découper l’objectif global en sous-objectifs.
Prenons l’exemple d’une réunion de prise de décision : chaque sous-objectif correspondra à une point à discuter et à débattre et à une décision sur laquelle trouver au moins une majorité.
Traduisez votre réflexion sur le papier, par une succession de questions où les plus difficiles sont plutôt discutées vers la fin (on s’écharpe au début et on perd son énergie).
Vous n’avez plus qu’à définir un cadre, c’est un travail quasi automatique.
Un quart d’heure de réflexion, cinq minutes de transcription, dix minutes sur le cadre et l’affaire est pliée.
2. Tenue de la réunion : elle est différente selon le type de rencontre
Lorsque le groupe est en séance de créativité (réunion de réflexion), le cadre est éventuellement très libre. Et surtout : même en étant l’organisateur, vous participez comme tout le monde.
Au contraire, s’il s’agit de réguler les relations difficiles entre membres de l’équipe, le cadre est plus strict et vous devez faire respecter scrupuleusement les règles de circulation de la parole que vous avez fixées.
3. Suivi de la réunion : c’est la pièce maîtresse de l’efficacité
Les décisions prises doivent être suivies d’effet.
Aussi, l’organisateur qui souffle à la sortie en se disant « ça s’est bien passé, j’ai eu peur à un moment, mais on a bien rattrapé le coup » se trompe complètement en employant le passé.
Les deux premières parties de la réunion se sont effectivement bien passées…
… Mais le travail ne s’arrête pas là !
L’efficacité de votre réunion ne se mesurera qu’à votre capacité à maîtriser le plan d’actions et à déployer l’énergie nécessaire à sa réalisation.
[CAS PRATIQUE] À vous de jouer : retrouvez les 7 erreurs dans cette conversation entre deux collègues
 La conversation :
- Dis-moi, tu veux bien t’occuper de la réunion sur l’amélioration de nos process clients ? C’est ton domaine, non ?
- Ecoute, je suis comme toi, j’ai peu de temps et je n’aime pas trop animer…
- Tu n’as qu’à demander à Pierre d’animer, il passe très bien, les gens l’écoutent.
- Dans ce cas, ça peut le faire.
- Tu restes en charge du dossier, on est clairs ?
- Oui oui, c’est bon.
Après la réunion…
- C’était génial, Pierre est directement rentré dans le sujet. Je suis contente de sa prestation, mais tu as vu, les autres, soit ils râlent, soit ils ne disent rien, comment veux-tu qu’on avance avec ces gars ?
- Je suis d’accord avec toi, il a appuyé là où ça fait mal d’entrée, le décor était clair. Ils ne se sont mis à réagir que quand tu as haussé le ton en parlant des mesures que tu comptais prendre et tu as vu, là c’était la foire d’empoigne, tout le monde se coupait la parole. Enfin, ils ont décidé plus ou moins ce qu’on voulait, maintenant, ils ne pourront pas dire qu’on ne les a pas écoutés.
- Au fait, qui rédige le compte-rendu ?
- Oh ben toi, c’est quand même ta réunion. Tu peux le torcher rapidement, de toute façon, personne ne les lit. Mentionne juste l’accord majoritaire de l’équipe sur les changements, qu’ils n’aillent pas se défausser plus tard.
- Tu penses que j’y intègre l’ordre du jour ?
- Vu que tu l’as apporté au dernier moment, ça permettra de se le rappeler, d’autant qu’on ne l’a pas suivi, à vrai dire.
- Là dessus, pour une fois, tout le monde était d’accord !
- Même Henri. On ne l’entend jamais, je crois que sa seule action a été de lever la main, il n’a pas dû prononcer un mot.
- Avec lui, c’est toujours comme ça. Bon je te laisse parce que mine de rien, on a débordé d’une heure, ça valait le coup, mais je suis à la bourre.
Alors, avez-vous repéré 7 erreurs concernant l’organisation de cette réunion ?
Solution du cas pratique : les 7 erreurs
- « Je n’aime pas trop animer » : l’erreur est d’estimer qu’une réunion se limite à l’animation et de ne pas en tenir une à cause de ça. Ici, nos personnages décident de la faire animer par un troisième, c’est une bonne idée.
- « Pierre est directement rentré dans le sujet » : une réunion doit d’abord être cadrée. Dans la partie animation de la réunion, on doit prévoir ce cadrage dès le départ et obtenir l’accord de chacun, ça permet de recadrer pendant, s’il y en a besoin.
- « Tout le monde se coupait la parole » : c’est la conséquence de ce qui précède, néanmoins, elle est signalée comme erreur distincte parce qu’il appartient à l’organisateur ou à l’intervenant de faire en sorte que tout le monde puisse s’entendre. C’est plus difficile s’il n’y a pas eu de cadrage, mais il faut quand même le faire.
- « Torcher rapidement le compte-rendu » : l’erreur ici n’est pas la vitesse, mais le sort voué au compte-rendu. En l’occurrence, un élément de preuve de l’accord conclu. Le compte-rendu est le document qui va servir de base pour le suivi de la réunion. Négliger le CR, c’est négliger le suivi. Or, comme nous l’avons expliqué plus tôt, une réunion non suivie d’effet est réputée inutile aux yeux des participants, ce qui entache gravement la réputation de son organisateur
- « L’ordre du jour apporté au dernier moment » : si on veut organiser une réunion efficace, il faut que tous les participants bénéficient d’un même niveau d’information et à tout le moins, de l’ordre du jour. Ne pas l’avoir transmis en même temps que les invitations à la réunion est une erreur importante. En effet, si elle est commise volontairement, on entre dans le domaine de la manipulation.
- « Henri n’a pas prononcé un mot » : il fait partie des prérogatives et devoirs de l’organisateur et/ou de l’animateur de vérifier que chaque participant a eu la possibilité de s’exprimer. Par exemple, ils auraient pu utiliser, avant le vote, la technique de la parole tournante.
- « On a débordé d’une heure » : une réunion bien organisée, bien cadrée et bien animée ne doit pas déborder, sauf si tous les participants sont d’accord. Pour les consultants, le fait d’apprendre que les temps de réunion ne sont pas tenus est le signe d’une défaillance.
Aller plus loin : pour nous, ne sont pas des erreurs…
- Le fait de nommer un animateur si on n’est pas à l’aise dans l’exercice.
- Organiser une réunion pour faire valider ce qu’on a décidé. Si les participants sont correctement informés avant la réunion et au courant des enjeux pendant celle-ci, il n’y a ni erreur, ni manipulation.
- Ne pas avoir suivi l’ordre du jour. Si tout le monde est d’accord pour le modifier en cours de réunion, parce que, par exemple, les discussions en cours y conduisent, on peut le changer. Sauf, évidemment, si ce changement nuit aux absents (invités ou pas).
Vous avez tout bon ?
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