Le manager coach: une alternative à l’entreprise libérée?

19 mars 2019

Le manager-coach existe-t-il? Spoiler alert: oui. Et il pourrait même rendre caduques les idéaux de l’entreprise libérée.

Cet article fait suite à notre avis sur l’entreprise libérée et sur le rôle fondamental des managers de proximité dans la qualité de vie au travail.

Avec la posture de manager-coach, nous souhaitons présenter une alternative à la transformation organisationnelle radicale proposée par le modèle libéré. Elle pourrait bien répondre à tous les espoirs placés dans ce dernier… mais sans nécessiter une transformation profonde de l’organisation.

1. Qu’est-ce qu’un manager-coach?

Face aux discours du type « Il faut se passer des managers pour remettre l’humain au centre de l’entreprise ! » et autres « Supprimons la hiérarchie pour offrir aux salariés l’autonomie et la responsabilisation qu’ils méritent !« , les managers peuvent se sentir remis en question.

Nombre d’entre eux sont arrivés à leur poste par promotion interne, sans avoir été formés ad hoc. Tous les modèles traditionnels de management semblent aujourd’hui dépassés…

Tous ? Non, un modèle traditionnel de management résiste encore et toujours à la volonté d’aplanissement hiérarchique : le modèle du manager coach.

Ce modèle naît dans les années 1970 aux Etats-Unis et atteindra le territoire français une vingtaine d’années plus tard.

Comme son nom l’indique, le manager-coach s’inspire à la fois de la posture du coach et du manager. Revenons sur ces postures pour bien en comprendre les nuances et les différences.

La posture du coach:

L’objectif du coach est proche de celui du coach sportif : permettre aux coachés d’exploiter au maximum leur potentiel.

Pour cela, le coach professionnel pose les fondations d’une relation d’égal à égal avec le coaché. Loin d’être là pour lui donner des ordres ou des consignes, il accompagne le coaché dans la définition de ses objectifs puis dans la recherche de solutions et dans son développement personnel.

Dans le cas d’un coaching d’équipe, le coach tente de stimuler l’intelligence collective pour que le groupe trouve de lui-même ses propres réponses et solutions.

La posture du manager:

Le manager, bien que les styles de management diffèrent largement d’un individu à l’autre, symbolise la hiérarchie et l’autorité.

Son objectif est de mener l’équipe à la complétion de résultats donnés puis de reporter ces résultats auprès de sa propre hiérarchie. Il est ainsi le garant du respect de la stratégie, celui qui oriente l’équipe et donne les consignes adéquates pour garder le cap.

On mélange… et voici la posture du manager-coach:

Le manager-coach est un manager qui enrichit son style de management en adoptant la posture d’accompagnement du coach.

Il garde la responsabilité des arbitrages et de la stratégie et représente de ce fait encore la hiérarchie. Mais il privilégie l’accompagnement des employés à leur direction.

  • Plutôt que de donner des consignes aux employés pour atteindre les objectifs, il privilégie l’écoute et les aide à trouver d’eux-mêmes leurs solutions et à se développer individuellement
  • Il peut rester directif au niveau du collectif, pour s’assurer que tout le monde regarde dans la même direction

En cela, le manager-coach responsabilise, autonomise et favorise l’épanouissement de chacun. Cela ressemble étrangement à la promesse de l’entreprise libérée, non ?

2. Les bénéfices d’un management imprégné de coaching… et ses limites

Quels sont les avantages du management qui s’inspire du coaching ? A priori, ce style de management permet de répondre aux mêmes promesses que l’entreprise libérée : l’humain et l’écoute sont au cœur du management, les employés sont libérés des procédures de contrôle et sont encouragés à l’autonomie et au développement individuel… Tout cela, sans remettre profondément en question l’organisation de l’entreprise avec une transformation laborieuse et risquée.

En sortant d’un modèle de management directif, où le supérieur dicte une consigne et où l’employé exécute, le manager-coach responsabilise les équipes et les autorise à être autonomes. Les employés apprennent à se forger leurs propres consignes, à trouver leurs propres solutions, et donc à sortir d’une posture passive où ils attendent les directives. Grâce à cette posture proactive, la créativité, l’innovation et la collaboration sont favorisées.

La posture du manager-coach connait toutefois des limites.

La transition entre la posture du coach et celle du manager est délicate. Le manager-coach adopte-t-il une posture un peu schizophrène ?

  • Il doit coacher, aider, écouter et favoriser le collaboratif
  • Mais il doit garder une autorité et pouvoir être directif si nécessaire (recadrer de mauvais comportements par exemple)

Le coach est du côté de l’humain et de la coopération. Le manager du côté des process, des résultats et de la direction.

Comment outrepasser ces oppositions et ces limites ?

Avec bienveillance.

Choisir d’adopter une posture de manager-coach, ou un style de management bienveillant, c’est de toute façon considérer l’humain avant tout.

Non pas par pur altruisme… mais par conviction que c’est ce qui créé le style de management le plus efficace.

Pour répondre à des problématiques typiques de manager, le manager-coach peut utiliser des outils de coach, comme l’utilisation des feedbacks, l’accompagnement dans la formation ou l’adoption d’une solution, etc.

Par exemple : plutôt que d’ordonner à Vincent de participer davantage en réunion, sa supérieur Lucie cherchera avec lui, en se mettant à son écoute, à comprendre l’origine du problème (ex: peur de prendre la parole en public). Elle l’encouragera ensuite à s’améliorer, en lui conseillant des ateliers adéquats ou le mentoring d’un collaborateur.

3. Devenir manager-coach… en se faisant coacher.

Se faire coacher pour apprendre à coacher. Il semblerait que ce soit le meilleur moyen de devenir un bon manager-coach !

Les qualités requises relèvent autant du savoir-faire du manager et du savoir-être du coach.

  • Apprendre le savoir-faire du manager : il existe des formations, même si la plupart des managers considèrent que le métier s’apprend sur le terrain
  • Apprendre le savoir-être du coach : il n’est pas ou très rarement enseigné aux futurs managers

Certains diront même que les qualités relationnelles du coach relèvent de la personnalité de l’individu et ne s’apprennent pas. C’est faux ! La bienveillance, l’écoute active, l’observation des collaborateurs, la présence et la capacité à donner des feedbacks sont des soft skills qui se forgent et se renforcent avec du travail et de la pratique.

Comment un manager peut-il alors renforcer ces soft skills ?

Pour initier la transition entre un style de management directif et un style de management coaching, le plus simple reste de… se faire coacher.

Accompagné par un coach, le manager bénéficiera du même type d’accompagnement que celui qu’il cherche à proposer à son équipe. C’est un apprentissage par l’exemple, qui s’avère d’autant plus efficace qu’il ne s’agit que de pratique, contrairement aux formations en management très théoriques.

Voici les actions qu’un manager pourra mettre en place à l’aide d’un coach :

  • Définir un cadre avec l’équipe pour faciliter la transition vers un management-coaching (déterminer qui est responsable de quoi, ce qui relève de l’initiative de chacun et ce qui relève du collectif…).
  • Donner des directions mesurables et faciles à visualiser.
  • Travailler sur la double position du manager : manager + lui-même managé. Aligner les objectifs de l’équipe avec ceux du manager-coach.
  • Remettre en question tous les éléments de son management, pour ne pas laisser des habitudes culturelles détériorer le nouveau style de management. L’intervention d’un coach externe, qui apporte un recul nécessaire, facilite grandement cette étape.
  • Proposer du coaching sans l’imposer. Il n’y a pas toujours de demande du côté de l’équipe (de même avec l’entreprise libérée : tous les employés n’ont pas envie de devenir autonomes…).

Quand un manager peut-il décider de se faire coacher?

  • Vous venez d’être promu-e manager et ne vous sentez pas suffisamment préparé-e.
  • Vous êtes manager depuis des années, mais vous vous sentez remis-e en question par les jeunes générations et le concept d’entreprise libérée. Vous avez besoin de faire un point et d’ancrer un comportement qui ne soit plus basé sur la défense, bien au contraire.
  • Vous dirigez une équipe qui ne fonctionne pas suffisamment ou même qui est en crise et vous voudriez trouver vous-même des solutions pour avancer, voire travailler avec l’équipe, sans intermédiaires, pour changer définitivement de cap.
  • Vous vous sentez pris en tenaille entre une hiérarchie qui vous soutient peu et des collaborateurs qui ne sont pas très volontaires.

Cas client

Une de nos clientes, brillantes études, brillante carrière a dû attendre une heure et demi dans une salle de réunion que son n+2, de dix ans son cadet, daigne arriver à leur rendez-vous.

Elle était prête à partir et c’est à ce moment qu’il a surgi, sans même un mot d’excuse pour son retard. Au retour, très énervée, elle s’en confie à une membre de son équipe qui lui répond « Mais, dans une moindre mesure, c’est comme ça que tu nous traites, toi aussi ». A travers cette petite phrase, elle a réalisé qu’elle avait perdu, au fil du temps, le contact avec son équipe.

Elle est venue travailler avec nous pour remettre à plat sa façon de manager et dans la foulée nous a proposé de travailler également avec son équipe.

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Définition de la QVT: faut-il parler de « qualité de vie au travail » ou de « bonheur au travail » ?

3 décembre 2018

Partout, nous entendons parler de qualité de vie au travail, de bien-être au travail et même de bonheur au travail… Comme si ces termes renvoyaient tous à la même notion.

Attention, cette confusion est dangereuse ! Le seul bien-être suffit-il à développer une vie au travail de qualité ? Et peut-on vraiment prétendre au bonheur en entreprise ?

 

Petite histoire et définition de la qualité de vie au travail

Au XXIe siècle, la France a connu une avancée décisive sur les conditions de travail.

En effet, depuis les années 2000 avec une accélération depuis 2010, il est prouvé que des salariés plus motivés accroissent la productivité de l’entreprise. La recherche de ce cercle vertueux a engendré une négociation entre partenaires sociaux, qui a abouti le 19 juin 2013 à la signature d’un accord sur la QVT.

Les signataires sont : la CGPME, l’UPA, le MEDEF représentants patronaux et la CFDT, la CFE-CGC, la CFTC pour les salariés.

Si la définition de la QVT y reste imprécise, cet accord nous donne toutefois plusieurs éléments pour mieux la comprendre :

  • La qualité de vie au travail participe aussi bien au développement des individus qu’à celui des entreprises (préambule de l’accord)
  • Une démarche de QVT doit prendre en compte les 10 composantes de la qualité de vie au travail (annexe à l’article 13 de L’ANI QVT)

Chez Take a Coach, nous avons choisi de nous appuyer sur ces 10 composantes pour fonder notre méthodologie et pour décrire de façon complète la QVT.

Quelles sont les 10 thématiques qui composent la Qualité de Vie au Travail ?

 

Les 10 composantes de la qualité de vie au travail :

De l’accord sur la QVT, nous pouvons faire ressortir dix piliers fondamentaux.

Ces dix points nous permettent à la fois de comprendre la complexité de la notion de qualité de vie au travail, et aussi d’appréhender une démarche de QVT de façon exhaustive.

Les dix piliers de la qualité de vie au travail sont :

  1. La qualité de l’engagement de tous, à tous les niveaux de l’entreprise
  2. La qualité des relations au travail
  3. La qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise
  4. La qualité de l’organisation du travail et de sa mise en oeuvre
  5. La possibilité de réalisation et de développement personnel
  6. La possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle
  7. La qualité de l’environnement physique
  8. La qualité du contenu du travail
  9. La qualité du dialogue social
  10. Le respect de l’égalité et de l’inclusion professionnelle

 

Les 10 composantes de la Qualité de Vie au Travail - Take a Coach

 

La qualité de vie au travail, c’est tous les éléments à la fois.

Rien à voir avec les organisations de type militaire ou tayloriste, donc !

En effet, entrer dans une démarche de QVT exige un engagement bien plus important. Les efforts à fournir peuvent paraître impressionnants. Dirigeants comme salariés se doivent d’être proactifs pour que le cercle devienne vertueux…

Ces efforts en valent-ils la peine ?

L’enthousiasme est réel chez nos clients qui ont franchi le cap. Tout le monde s’y retrouve au sein de l’organisation.

Néanmoins, nos clients qui s’y sont adonnés ne se sont pas contentés de repeindre les bureaux ou d’installer des babyfoots (quoi que !). Ils y ont consacré des années de réflexion puis de mise en place.

Et le bonheur au travail dans tout ça ?

 

Les collatéraux de l’accord QVT: l’avènement du bonheur au travail

Pendant la période de gestation de l’accord de QVT, de 2010 à 2014, la notion de bonheur au travail prend forme.

À l’origine de cette initiative ?

Laurence Vanhée, DHR du Service Public Fédéral belge de la Sécurité sociale, qui décide d’être la première Chief Happiness Officer en Europe.

Cette démarche est couronnée par un très beau palmarès :

  • 12M € d’économies par an en frais locatifs
  • 0 jour de grève
  • Taux de démission : -75%
  • Taux d’absentéisme : – 26%
  • Productivité : + 20%
  • Nombre de candidatures spontanées : + 500%

Ce succès s’explique par la réorganisation du travail et des espaces de travail… et par l’utilisation percutante du concept de bonheur.

La réorganisation du travail a depuis le vent en poupe. En témoigne l’engouement actuel pour l’entreprise libérée. En effet, dans un contexte où prévalent des relations de travail de qualité, nul n’a plus vocation à être contrôlé par une personne dédiée dont on pourrait faire sans mal l’économie.

Pourtant, aujourd’hui, nous pourrions trouver beaucoup à redire au modèle de l’entreprise libérée. Entre autres, l’aplatissement de l’organisation et de la hiérarchie est considérée à tort comme une solution prête-à-l’emploi, applicable dans toute structure : elle n’est pourtant pas pertinente dans la majorité des entreprises !

Impossible alors de résumer le dispositif QVT au modèle de l’entreprise libéré.

 

Pourquoi la notion de Qualité de Vie au Travail est-elle plus pertinente que celle de Bonheur au Travail ?

L’expression « bonheur au travail » a permis à Laurence Vanhée, la pionnière dans le domaine, de performer.

Il peut être alors tentant de conserver cette expression gagnante.

Pourtant, nous ne vous le conseillons pas !

Voici les 4 raisons pour lesquelles nous préférons parler de qualité de vie plutôt que de bonheur ou de bien-être au travail.

1. La QVT est une notion bien plus complexe que le bonheur au travail ou le bien-être

De toute évidence, la QVT est une notion extrêmement complexe.

Les idées de bonheur ou de bien-être peinent à refléter cette complexité et à renvoyer aux dix composantes de la qualité de vie au travail.

  • Bonheur au travail :

Nous avons vu que la notion de bonheur était souvent utilisée pour parler de l’entreprise libérée et de la fin de la hiérarchie…

…Or il ne s’agit que d’un cas (très) particulier d’amélioration de la QVT, d’un exemple de solution qui a fonctionné pour une poignée d’entreprises.

Il ne fait pas honneur à la logique de démarche QVT : la réflexion durant laquelle nous cherchons à définir les meilleures solutions pour améliorer les conditions de travail d’une organisation, en prenant en compte son unicité.

  • Bien-être au travail :

De la même façon, le seul terme de bien-être ne saurait faire référence à l’ensemble des thématiques qui composent la QVT : bien souvent, nous parlons de bien-être en entreprise pour décrire l’environnement de travail

…Soit une seule thématique QVT sur les dix !

2. Par réalisme : les salariés français ne sont pas heureux au travail

L’objectif et la source de la QVT, c’est l’engagement.

Ainsi, l’entreprise s’engage à proposer une organisation optimale et respectueuse des intérêts de ses salariés..

…Tandis que les salariés s’engagent à mettre toute leur énergie au service du projet de l’entreprise.

Or, les chiffres de l’engagement sont extrêmement bas en France !

L’institut Gallup publie régulièrement une étude sur l’engagement des salariés à travers le monde, voici les données issues des rapports 2013 et 2017 :

  • En 2013, seulement 9% des salariés français se sentent engagés dans leur entreprise (contre 15% en Allemagne, 17 % au Royaume Uni et 30% aux Etats-Unis).
  • En 2017, le taux d’engagement des français a encore chuté : seuls 6% des français se sentent engagés (15% en Allemagne, 11% au Royaume Uni, 11% au Etats-Unis).

Par ailleurs, d’autres chiffres sont alarmants.

Le réseau de veille des médecins du travail estime en France que 3% des femmes qui travaillent et 1% des hommes sont victimes de burn-out au sens strict.

Une étude de Great Place to Work évoque de son côté un taux de 17%, mais on peut penser que l’étude inclut plus généralement l’épuisement.

Quoi qu’il en soit, ces chiffres nous incitent à rester modeste.

L’état des lieux est accablant. En revanche les perspectives, via la signature de l’accord QVT, sont rassurantes. Toutes les parties ont compris qu’il fallait changer.

Aussi, généraliser le bonheur au travail quand on évoque les suicides dans tant de grandes entreprises du public ou du privé, chez les policiers, les agriculteurs, etc. n’est ni approprié, ni réaliste.

3. Par honnêteté intellectuelle : l’objectif est-il vraiment le bonheur de l’employé ?

Le bonheur au travail est un vrai vecteur de communication.

Ça fait épanoui, branché, cool. Comme si tous les participants de l’entreprise étaient en communion.

Bref, c’est sympa.

Mais quand on regarde de plus près… Quelque chose dérange.

Babyfoot : bonheur au travail ou rétention du salarié au bureau ?Jetez un œil aux reportages sur le bonheur au travail : vous suivez alors des patrons d’entreprise qui, tout sourire, vous montrent à quel point ils pensent au bonheur et au confort de leurs salariés. Les babyfoots sont devenus des mascottes. On y trouve de la nourriture et des bonbons à profusion. Des soirées sont régulièrement organisées.

Et l’exemple le plus extrême :

Les écoles créées par Xavier Niel, qui a vraiment tout prévu puisque les étudiants peuvent dormir sur leur lieu de travail.

Tout est fait pour retenir les salariés sur leur lieu de travail.

On ne peut s’empêcher de penser que l’entreprise qui abuse de ce concept cherche à gagner du terrain et du temps dans la journée de ses salariés. Le bonheur est-il vraiment l’objectif ?

N’oublions pas que l’une des grandes lignes de l’accord sur la Qualité de Vie au Travail est la possibilité de concilier vie personnelle et professionnelle.

Comment parler de bonheur, lorsque l’entreprise ne porte aucune attention à la conciliation entre le privé et le professionnel, au rythme de travail, aux horaires ?

4. Et pour finir : simplement par pragmatisme

Françoise Papacatzis, de l’entreprise DuPont France, a déclaré très justement :

« Si le travail apporte des revenus, un accès aux soins et à la retraite, s’il constitue un facteur de dignité, d’estime de soi et d’insertion sociale, l’entreprise n’a pas pour autant vocation à apporter le bonheur.

Le travail est avant tout un contrat, avec des droits et des devoirs. Pour sa part, le salarié n’a pas à tout donner à son entreprise ; il doit aussi s’investir dans sa vie privée, familiale, amicale et sociale.

Le sens donné au travail est individuel : chacun y met ce qu’il souhaite.

Charge à l’entreprise de fournir des conditions de travail suffisamment bonnes pour que chacun des salariés puisse se sentir en sécurité et donner un sens à son activité professionnelle. Telle est la qualité de vie au travail. »

Ainsi, nous préférons accepter le cheminement, parfois difficile, de l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail. Cette démarche, si elle est acceptée et mise en place par l’ensemble des parties prenantes, sera de loin la plus efficace, là où le bonheur n’est souvent que confort ou poudre aux yeux.

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