Performance versus efficience: une confusion contre-productive

6 janvier 2019

Performance et efficience: deux notions que nous avons tendance à confondre dans les pays latins… et qui sont pourtant très différentes, notamment dans leur impact QVT!

Quand la performance devient-elle contre-productive?

 

Il était une fois, la performance…

La notion de performance en entreprise, c’est plutôt récent.

Dans les années 1970, elle concernait trois catégories professionnelles :

  • Le taylorisme permettait de mesurer la performance du salarié de l’industrie
  • La commission rémunérait la performance des commerciaux
  • Le cours de l’action ou la progression de la rentabilité mettait en jeu les primes des instances dirigeantes

Nous avions donc trois catégories professionnelles, pas plus, dont la rémunération comportait une partie variable (dite « prime » ou « commission » – on ne connait pas encore le mot bonus à l’époque) directement liée à la réalisation d’une performance.

Aujourd’hui, pourtant, le concept de performance nous a complètement envahis.

Et elle s’inscrit désormais majoritairement dans une perspective de diminution des coûts.

L’idée même de performance est très difficile à remettre en cause. La mondialisation, la prégnance de l’économie, la sensation du besoin de croissance nous mettent le dos au mur. Il ne faut absolument pas se faire dépasser.

  • Nombre d’appels d’offres issus du secteur public évoquent l’adaptation au changement et à la nécessaire performance du service.
  • En entreprise privée, les entretiens individuels sont l’occasion de voir ce qu’il en est de la réalisation des objectifs et de négocier ceux de l’année suivante.

Mais dans cette perspective de performance, où performance et diminution des coûts vont de pair, quels sont les bénéfices pour les personnes et les organisations performantes ?

Avec du recul, la performance est considérée comme une nécessité pour suivre le rythme dans un monde économique changeant, une obligation pour éviter le chômage… mais elle n’apporte aucune contrepartie en soi.

Aucun avantage supplémentaire.

C’est une voie à sens unique…

… et une quête qui peut coûter très cher.

Performance et épuisement : attention aux abus !

Combien de dirigeants se vantent de « savoir mettre la pression », sans pour autant considérer qu’un taux d’absentéisme en forte hausse n’est pas une victoire ?

Quand la performance détruit la qualité de vie en entreprise, peut-on espérer des résultats positifs ?

Un exemple classique est celui d’Orange, sous la direction de Stéphane Richard. La pépite française est aujourd’hui apaisée, mais on ne peut oublier les 65 suicides commis dans l’entreprise entre 2005 et 2009, au moment du déploiement du plan Next censé rendre l’établissement plus performant.

Chez Take a Coach, nous avons refusé certaines missions, comprenant que le coach était pris pour un alibi. « Je vous traite bien, vous avez un coach, alors continuez de venir bosser le samedi. » Ce n’est pas l’idée que les spécialistes de la QVT défendent.

Les chiffres de la contre-performance et de l’épuisement :

La quête de la performance devient contre-productive quand elle mène à l'épuisementD’après l’étude annuelle Malakoff Médéric Santé des dirigeants 2015 :

  • 62% des dirigeants de TPE/PME ne se sentent pas capables de travailler au même rythme pendant dix ans.
  • 52% consultent leurs mails en dehors du travail.
  • 44% travaillent plus de 50 heures par semaine.
  • 40% prennent deux semaines de vacances par an au plus.

Il s’agit d’une étude sur les dirigeants. On imagine aisément que les cadres de ces dirigeants ne se la coulent pas douce non plus, parce que le dirigeant fixe la norme (« si j’y arrive, alors tout le monde peut y arriver »). On peut donc raisonnablement penser que dans 62% des entreprises, le climat est au stress – justifié par la nécessaire performance.

Et dans les grandes entreprises ?

C’est aussi la course au challenge. Aujourd’hui, on est systématiquement confronté à un nouveau challenge.

Ainsi la pression à la performance est de mise, pourtant elle apparaît épuisante même aux yeux de ses promoteurs.

« De toute façon, dès que tu n’es pas au top, on te dépasse. »

Monsieur de la Palice en eût dit autant…

Performance versus Efficience: et si nous n’avions rien compris ?

À la lecture des classements européens sur la QVT, il est patent que la France et plus généralement les pays latins sont à la traine (voire à la peine).

Nous avons une piste de solution : un problème sémantique.

  • Étymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer, qui signifiait « accomplir, exécuter » au XIIIème siècle.
  • Le verbe anglais to perform apparaît au XVème siècle avec une signification plus large : « accomplir une tache avec régularité, méthode et application, l’exécuter et la mener à son accomplissement d’une manière convenable ».

Le mot a été ré-introduit en français dans le domaine des courses de chevaux à propos des résultats d’un cheval. Il s’est étendu au sens d’exploit (en compétition…), puis de capacité (d’un moteur…) et enfin d’action (artistique…).

Ainsi le mot performance anglo-saxon évoque régularité et rendement quand le mot performance français fait allusion à l’exploit.

  • Pour les anglo-saxons, un moteur performant est un moteur qui tourne. On peut mesurer ses performances.
  • Pour les latins, le même moteur n’est performant que s’il domine les autres moteurs du marché, si ses performances sont supérieures.

Nous pouvons faire la même distinction en entreprise :

  • Pour les anglo-saxons, être performant en entreprise, c’est en donner à l’entreprise pour son argent.
  • Pour les français, être performant en entreprise, c’est être en permanence à la limite de ses possibilités.

Nous distinguons, chez Take a Coach, la performance-exploit (la vision française de la performance) et l’efficience (la vision anglo-saxonne, qui relève davantage du comportement individuel dans la durée).

Evidemment, nous n’attendons pas du manager qu’il révolutionne l’approche de son entreprise à la notion de performance.

Il existe néanmoins des façons de mieux doser les efforts collectifs dans la quête de la performance-exploit.

Les voici.

Comment mener ses équipes vers la performance-exploit ?

En France, comme nous venons de le voir, nous confondons deux acceptions du mot performance.

  • Le résultat chiffré, quel qu’il soit
  • L’exploit

Lorsque les anglo-saxons parlent de gestion de la performance, ils parlent en réalité d’efficience. Nous, les français, pensons exploit.

L’exploit est par définition une action qui dépasse les limites ordinaires.

Il est donc exceptionnel.

Difficile d’inscrire une action exceptionnelle dans la durée et de la transformer en marche à suivre !

À l’inverse, l’efficience anglo-saxonne est comportementale. C’est le comportement individuel qui nous rend performants.

Il faut donc bien comprendre qu’exiger des équipes qu’elles réalisent un exploit sur le long terme ne peut mener qu’à l’épuisement et à la contre-performance.

Faire durer sur le long-terme une démarche d’exploit de court-terme n’aura pas l’effet escompté

Les sportifs de haut niveau savent gérer leurs efforts dans le temps. S’ils agissaient autrement, il leur manquerait l’énergie nécessaire à la réalisation d’exploits.

Dans les entreprises où la pression à la performance est trop forte, des mécanismes parfois inconscients de résistance se mettent en place et concourent à abaisser, de manière involontaire, le niveau général.

La performance telle que nous l’entendons est la mobilisation des membres de la société, d’une équipe pour atteindre un résultat donné, à condition qu’il soit circonscrit dans le temps et qu’on y applique une véritable stratégie. Stresser ses collaborateurs durablement ne peut être considéré comme une bonne stratégie.

L’un des arts du management est de doser efficacement les périodes de challenge qui motivent et les périodes de repos. Trop tirer sur la corde conduit à une démotivation et à mettre les salariés en risque. Trop peu de challenge conduit aussi à la démotivation. Le management doit sentir et doser. Il n’y a pas de recette.

Les 4 étapes pour négocier une performance-exploit:

Pour mobiliser vos troupes autour de la performance, vous pouvez vous organiser autour des quatre axes qui suivent.

Vous serez appelé à négocier les termes de la mission en plusieurs fois, avec votre hiérarchie d’une part, et avec votre équipe d’autre part.

1. Définir l’action ou la mission

Commettre un exploit suppose d’abord de définir l’action ou la mission attendue : quoi, qui, comment, où, quand.

De l’objectif va découler l’organisation :

  • Un objectif à très court terme va mobiliser rapidement beaucoup d’énergie.
  • Un objectif à moyen ou long terme impose une gestion de cette énergie dans le temps.

Ne pas indiquer d’objectif veut dire que la demande de performance est une simple façon de communiquer.

C’est le rôle du manager d’obtenir tous les éclaircissements sur l’objectif et les critères de son atteinte.

Tous ces éléments se négocient. Il est conseillé de mener les négociations en plusieurs étapes : comme vous aurez probablement à renégocier auprès de votre équipe par la suite, il faut surtout dans un premier temps avoir une idée précise de ce qui est attendu et de la marge de manœuvre dont vous disposez. Les membres qualifiés de l’équipe peuvent bien sûr contribuer à la définition des objectifs. La négociation des moyens à mettre en oeuvre se fera dans un second temps.

Cette étape est le socle de tout ce qui suit. C’est la partie à approfondir, à moins d’être dans une structure de type agile, où l’on accepte de renégocier en fonction des événements.

2. Expliciter le résultat escompté et clarifier l’évaluation du résultat

Il s’agit de cadrer la règle du jeu.

Dans tous les cas, le terme performance induit un résultat constatable : pas de performance sans résultat.

3. Fournir les moyens d’atteinte du résultat et optimiser l’utilisation de ces moyens

Il doit y avoir adéquation entre le résultat escompté et les ressources allouées à l’atteinte de ce résultat.

C’est dans l’optimisation des moyens que peut se situer la performance.

Par exemple, Michel et Augustin qui disposaient de peu de moyens au début de leur activité ont adopté le concept de guérilla marketing qui, associé à l’utilisation des réseaux sociaux, leur a permis de devenir un acteur mondial en moins de dix ans.

Les acteurs de terrain sont mieux à même d’estimer leurs besoins.

C’est avec eux que vous allez optimiser les moyens et les ressources à mettre en oeuvre, là encore dans un objectif de négociation. Il est important que l’équipe soit mobilisée sur ce sujet :

  • D’une part, parce que sa connaissance du terrain lui permet d’évaluer correctement et de trouver des solutions originales
  • D’autre part, parce que c’est une des conditions de l’adhésion de l’équipe à la performance-exploit

Ces moyens et leur optimisation conçus avec l’équipe serviront de base au manager pour négocier avec la hiérarchie.

4. Apporter une contrepartie à ceux qui réalisent l’exploit

La contrepartie doit aussi être inscrite dans la règle du jeu.

L’idée est de sortir de la notion de « performance pour la performance ». La performance-exploit, pour être viable, doit être une négociation entre les parties prenantes.

Avec un intérêt pour chacun à mener la mission à bien.

La contrepartie peut être matérielle, immatérielle ou une combinaison des deux :

  • Une prime
  • Une perspective d’évolution de carrière
  • Des journées de récupération
  • Etc.

D’emblée, si l’objectif est atteint, il faut aussi compter sur la satisfaction et la consolidation de l’équipe.

Une fois l’opération achevée, il est très important d’analyser chaque étape de la performance-exploit, afin de la valider en l’état ou d’imaginer des améliorations.

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Le guide pour organiser des réunions plus efficaces (bonus: un cas pratique à la fin)

4 janvier 2019

Au secours… encore une réunion!

Au mot réunion, toute l’équipe s’enflamme: « Il y en a trop! », « ça ne sert à rien! », « je n’ai pas le temps! ».

Et pourtant : la réunion reste le moins mauvais moyen que l’on ait trouvé pour décider à plusieurs.

« Le moins mauvais », car oui : il y a beaucoup à redire aux réunions traditionnelles.

Une jeune consultante me disait ce week-end : « J’ai un client, ils sont en réunion tout le temps. Ils pestent, ils ne décident rien, mais ils semblent heureux de papoter devant un café. »

Mais difficile de croire que nous nous infligions autant de réunions simplement pour partager un moment de convivialité.

Les aspects négatifs de la réunion sont nombreux :

  • Elles sont chronophages
  • Elles ne sont pas souvent suivies d’actions
  • Pour certains, elles sont surtout un moyen de se mettre en valeur (réunion-spectacle)
  • Elles sont trop nombreuses et trop fréquentes

La réunion interrompt la journée de travail. Si elle demande des heures d’attention pour n’être suivie d’aucune action… alors elle sera perçue comme une perte de temps pour vos employés qui, par ailleurs, ont beaucoup à faire de leur côté.

Pourtant, il existe des méthodes pour organiser des réunions utiles et efficaces.

Voici quelques conseils issus de notre guide :

Les 5 clés d’une réunion efficace

Au secours, encore une réunion !

  1. Vous savez où vous mettez les pieds et pourquoi : l’objectif
  2. Vous ne passez pas une partie du temps à brancher des machines qui ne marchent pas : l’organisation
  3. Vous savez que vous n’avez pas à dire n’importe quoi, n’importe comment : le cadre
  4. Vous vous sentez éclairé(e) au moment d’opérer des choix : moment de décision
  5. Vous n’avez pas l’impression d’avoir perdu votre temps : la gestion du suivi

Sauf avis contraire, c’est l’organisateur de la réunion qui est garant des ces cinq points dont il assure la préparation et la facilitation.

Il y a plusieurs types de réunions, avec des objectifs bien distincts

Nous en avons isolé cinq, dont vous pouvez vous inspirer pour fixer plus facilement vos objectifs :

  1. Des réunions de réflexion
  2. Des réunions de prise de décision
  3. Des réunions de régulation
  4. Des réunions d’information
  5. Des réunions de négociation

Les 3 phases de la réunion : Préparation, Tenue, Suivi

Une réunion…

  • Ça se prépare
  • Ça se tient 
  • Et les décisions qui y sont prises sont suivies d’effet

L’enjeu est important pour le groupe. Cela permet d’avancer plus rapidement, de s’accorder sur des décisions et de faire le plein d’énergie.

Pour l’organisateur, c’est aussi un moyen de se faire connaitre, de se faire valoir.

Pourtant, en dehors des personnes qu’on dit charismatiques, la plupart des organisateurs soupirent en disant « je me sens obligé d’en tenir, mais je suis tellement mauvais que ça me dessert ». Là encore, on se limite à l’aspect spectacle. L’organisateur qui n’est pas naturellement à l’aise en public aura intérêt à soigner la préparation et suivre de près la mise en œuvre. Ainsi, sa réputation y gagnera plus que celle d’une personne charismatique qui fait son show, sans faire avancer les choses.

1. Préparation de la réunion : un moment intense de réflexion… d’un quart d’heure

Pour commencer, vous allez devoir découper l’objectif global en sous-objectifs.

Prenons l’exemple d’une réunion de prise de décision : chaque sous-objectif correspondra à une point à discuter et à débattre et à une décision sur laquelle trouver au moins une majorité.

Traduisez votre réflexion sur le papier, par une succession de questions où les plus difficiles sont plutôt discutées vers la fin (on s’écharpe au début et on perd son énergie).

Vous n’avez plus qu’à définir un cadre, c’est un travail quasi automatique.

Un quart d’heure de réflexion, cinq minutes de transcription, dix minutes sur le cadre et l’affaire est pliée.

2. Tenue de la réunion : elle est différente selon le type de rencontre

Lorsque le groupe est en séance de créativité (réunion de réflexion), le cadre est éventuellement très libre. Et surtout : même en étant l’organisateur, vous participez comme tout le monde.

Au contraire, s’il s’agit de réguler les relations difficiles entre membres de l’équipe, le cadre est plus strict et vous devez faire respecter scrupuleusement les règles de circulation de la parole que vous avez fixées.

3. Suivi de la réunion : c’est la pièce maîtresse de l’efficacité

Les décisions prises doivent être suivies d’effet.

Aussi, l’organisateur qui souffle à la sortie en se disant « ça s’est bien passé, j’ai eu peur à un moment, mais on a bien rattrapé le coup » se trompe complètement en employant le passé.

Les deux premières parties de la réunion se sont effectivement bien passées…

… Mais le travail ne s’arrête pas là !

L’efficacité de votre réunion ne se mesurera qu’à votre capacité à maîtriser le plan d’actions et à déployer l’énergie nécessaire à sa réalisation.

[CAS PRATIQUE] À vous de jouer : retrouvez les 7 erreurs dans cette conversation entre deux collègues

 La conversation :

  • Dis-moi, tu veux bien t’occuper de la réunion sur l’amélioration de nos process clients ? C’est ton domaine, non ?
  • Ecoute, je suis comme toi, j’ai peu de temps et je n’aime pas trop animer…
  • Tu n’as qu’à demander à Pierre d’animer, il passe très bien, les gens l’écoutent.
  • Dans ce cas, ça peut le faire.
  • Tu restes en charge du dossier, on est clairs ?
  • Oui oui, c’est bon.

Après la réunion…

  • C’était génial, Pierre est directement rentré dans le sujet. Je suis contente de sa prestation, mais tu as vu, les autres, soit ils râlent, soit ils ne disent rien, comment veux-tu qu’on avance avec ces gars ?
  • Je suis d’accord avec toi, il a appuyé là où ça fait mal d’entrée, le décor était clair. Ils ne se sont mis à réagir que quand tu as haussé le ton en parlant des mesures que tu comptais prendre et tu as vu, là c’était la foire d’empoigne, tout le monde se coupait la parole. Enfin, ils ont décidé plus ou moins ce qu’on voulait, maintenant, ils ne pourront pas dire qu’on ne les a pas écoutés.
  • Au fait, qui rédige le compte-rendu ?
  • Oh ben toi, c’est quand même ta réunion. Tu peux le torcher rapidement, de toute façon, personne ne les lit. Mentionne juste l’accord majoritaire de l’équipe sur les changements, qu’ils n’aillent pas se défausser plus tard.
  • Tu penses que j’y intègre l’ordre du jour ?
  • Vu que tu l’as apporté au dernier moment, ça permettra de se le rappeler, d’autant qu’on ne l’a pas suivi, à vrai dire.
  • Là dessus, pour une fois, tout le monde était d’accord !
  • Même Henri. On ne l’entend jamais, je crois que sa seule action a été de lever la main, il n’a pas dû prononcer un mot.
  • Avec lui, c’est toujours comme ça. Bon je te laisse parce que mine de rien, on a débordé d’une heure, ça valait le coup, mais je suis à la bourre.

Alors, avez-vous repéré 7 erreurs concernant l’organisation de cette réunion ?

Solution du cas pratique : les 7 erreurs

  1. « Je n’aime pas trop animer » : l’erreur est d’estimer qu’une réunion se limite à l’animation et de ne pas en tenir une à cause de ça. Ici, nos personnages décident de la faire animer par un troisième, c’est une bonne idée.
  2. « Pierre est directement rentré dans le sujet » : une réunion doit d’abord être cadrée. Dans la partie animation de la réunion, on doit prévoir ce cadrage dès le départ et obtenir l’accord de chacun, ça permet de recadrer pendant, s’il y en a besoin.
  3. « Tout le monde se coupait la parole » : c’est la conséquence de ce qui précède, néanmoins, elle est signalée comme erreur distincte parce qu’il appartient à l’organisateur ou à l’intervenant de faire en sorte que tout le monde puisse s’entendre. C’est plus difficile s’il n’y a pas eu de cadrage, mais il faut quand même le faire.
  4. « Torcher rapidement le compte-rendu » : l’erreur ici n’est pas la vitesse, mais le sort voué au compte-rendu. En l’occurrence, un élément de preuve de l’accord conclu. Le compte-rendu est le document qui va servir de base pour le suivi de la réunion. Négliger le CR, c’est négliger le suivi. Or, comme nous l’avons expliqué plus tôt, une réunion non suivie d’effet est réputée inutile aux yeux des participants, ce qui entache gravement la réputation de son organisateur
  5. « L’ordre du jour apporté au dernier moment » : si on veut organiser une réunion efficace, il faut que tous les participants bénéficient d’un même niveau d’information et à tout le moins, de l’ordre du jour. Ne pas l’avoir transmis en même temps que les invitations à la réunion est une erreur importante. En effet, si elle est commise volontairement, on entre dans le domaine de la manipulation.
  6. « Henri n’a pas prononcé un mot » : il fait partie des prérogatives et devoirs de l’organisateur et/ou de l’animateur de vérifier que chaque participant a eu la possibilité de s’exprimer. Par exemple, ils auraient pu utiliser, avant le vote, la technique de la parole tournante.
  7. « On a débordé d’une heure » : une réunion bien organisée, bien cadrée et bien animée ne doit pas déborder, sauf si tous les participants sont d’accord. Pour les consultants, le fait d’apprendre que les temps de réunion ne sont pas tenus est le signe d’une défaillance.

Aller plus loin : pour nous, ne sont pas des erreurs…

  • Le fait de nommer un animateur si on n’est pas à l’aise dans l’exercice.
  • Organiser une réunion pour faire valider ce qu’on a décidé. Si les participants sont correctement informés avant la réunion et au courant des enjeux pendant celle-ci, il n’y a ni erreur, ni manipulation.
  • Ne pas avoir suivi l’ordre du jour. Si tout le monde est d’accord pour le modifier en cours de réunion, parce que, par exemple, les discussions en cours y conduisent, on peut le changer. Sauf, évidemment, si ce changement nuit aux absents (invités ou pas).

Vous avez tout bon ?

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