Managers, leaders, coachs: si vous croyez encore que l’autoritarisme et l’intransigeance sont capables de motiver les collaborateurs en 2019, lisez attentivement ce qui va suivre.

Oui! bienveillance rime avec performance.

Et pour ceux qui ont déjà intégré la bienveillance dans leur leadership, vous trouverez dans ce manifesto :

• Des clés d’améliorations pour vous-même et vos équipes
• Des pistes pour cascader la bienveillance à tous les niveaux du management de votre entreprise
• Une argumentation imparable pour enfin clouer le bec à ceux qui vous accusent d’être trop naïfs, trop rêveurs, trop optimistes

Parce que, oui, le management bienveillant est une nouvelle solution pour fidéliser et faire grandir les collaborateurs.

Oui, elle en est encore à ses débuts en entreprise, comme le fait très justement remarquer le spécialiste P. Rodet.

Mais non : ce n’est en aucun cas une vision “bisounours” de l’entreprise d’aujourd’hui.

1. Non, il ne suffit pas “d’être sympa” pour se montrer bienveillant.

A. Définitions du management, de la bienveillance… et du manager bienveillant

Avant de parler de bienveillance, faisons un retour rapide sur la définition du management : il s’agit du pilotage des ressources humaines et matérielles d’une entreprise pour atteindre les objectifs fixés.

Le manager est donc la personne en charge de piloter une équipe (ou une unité, un département, etc. selon son niveau de hiérarchie).

Pour schématiser, le management au sens strict du terme consiste à :

1. Fixer les objectifs
2. Déterminer comment les atteindre
3. Donner les consignes directives et moyens aux équipes pour les atteindre
4. Contrôler les résultats
5. Reporter ces résultats auprès de sa hiérarchie

La question à laquelle nous allons répondre aujourd’hui est la suivante :

Que peut bien venir faire la bienveillance dans tout ça et  comment peut-elle grandement améliorer l’efficacité du manager et de son équipe ?

Etymologiquement, on prête deux origines latines à la bienveillance : bene volens, c’est-à-dire “bien veuillant” ; et benignus, qui signifie “inoffensif”. Aujourd’hui, on dit simplement de la personne bienveillante envers quelqu’un qu’elle est dans une disposition favorable à son égard.

Finalement, l’anglais “care” nous rapproche davantage du sens actuel que le latin : prendre soin, se soucier de.

Qui est alors le manager bienveillant ?

Le manager bienveillant est le manager qui est dans une disposition favorable à l’égard de ses employés :

• Respectueux
• Empathique
• à l’écoute
• aidant (et pas piègeant)

Cela se traduit par une proximité avec les employés, et surtout par un comportement qui vise à réduire le stress et à respecter les employés et leur santé.

Remarquons tout de suite que nous n’avons pas mentionné le “bonheur”, le “bien-être” ou les “initiatives fun” dans notre définition.

Adopter un management bienveillant, ce n’est pas recruter un Chief Happiness Officer pour qu’il puisse réparer les dégâts d’un management qui ne serait pas bienveillant…

Il s’agit d’une transformation profonde, sérieuse, engageante des relations humaines et de l’organisation du travail.

B. Quand bienveillance rime avec performance

Bisounours, le leader bienveillant ?

Sûrement pas, en adoptant un posture de bienveillance le manager va créer un véritable levier de performance pour  l’entreprise car il va :

• Améliorer la performance des équipes
• Réduire les coûts liés au désengagement
• Réduire le turnover
• Réactiver la créativité, l’innovation et l’intelligence collective

La bienveillance est un moyen, dont la finalité est la performance et aussi la qualité de vie au travail.

La qualité de vie au Travail n’est pas seulement un accord, un engagement que se doivent de prendre les entreprises à travers un passage en revue des temps de vie qui peuvent dégrader la qualité de vie au travail: réunionites, harcèlement, sécurité, diversité, respect des individus… oui c’est très important de réglementer au cas où certaines entreprises ne sauraient pas encore que tous ces thèmes sont incontournables.

Mais au fond  qu’est-ce qui va faire la différence au quotidien? qui va donner envie ou pas de se dépasser ?

La relation avec le manager, sa capacité à inspirer confiance à reconnaître à valoriser à informer à partager.

Pourquoi ?

(95% des seniors affirment que le travail génère plus de stress aujourd’hui que la décennie passée), il y a un sentiment  que la qualité de vie au travail se dégrade, une quête de sens de plus en plus aigüe qui à elle seule peut-être résolue par une meilleure qualité managériale.

2. Transformer son style de management

A. Les défis des managers intermédiaires

Transformer son style de management n’est pas une mince affaire.

Le manager d’aujourd’hui souffre de grands maux :

1. Le manque de temps
2. La mauvaise image du rôle de manager
3. un management de sa propre hiérarchie qui n’est pas assez exemplaire

Ce sont principalement ces éléments qui font obstacle à la propagation du style bienveillant à plus grande échelle et les troisième n’est pas des moindres.

En effet, manager avec bienveillance nécessite d’être soi-même managé avec Bienveillance car le management se cascade et ce qu’un manager vit avec son N+1, il va avoir tendance à le faire vivre à son N-1…

Une présence accrue au sein de l’équipe. Bien que cette présence soit, à l’origine, au coeur du métier de manager, elle ne représente que 10% de son temps de travail en moyenne.

Seulement 10% de temps accordé à l’équipe; Pour une équipe de 9 personnes, cela signifie 20 minutes d’attention par collaborateur par semaine.

Avant d’initier une transformation de son style de management, il faut d’abord parvenir à se réapproprier son temps.

Apprendre à déléguer et donc à faire confiance, partager les informations donner du sens aux missions pour qu’elles soient mieux comprises, mieux accomplies.

Pouvoir manager réellement, plutôt que de démontrer à sa propre équipe qu’on est meilleur qu’elle…

On constate souvent que l’animation de l’équipe et l’incitation à l’innovation sont complètement laissés pour compte face aux obligations de pilotage et de production.

D’ailleurs, la qualité de vie des managers souffre d’une impression de surcharge permanente (63% des managers se sentent stressés par leur trop grande charge de travail).

Meilleure répartition des tâches ou amélioration de la gestion de son temps, la question de la réappropriation du temps ne peut rester sans réponse lorsque l’on initie une démarche de transformation du management.

Il en va de même avec la mauvaise image du manager, qui reste ancrée dans l’imaginaire des employés.

En France particulièrement, on argumente longuement sur “la mort des managers” et sur l’entreprise libérée. Preuve en est : le livre “Future of Management” a été traduit en français par… “La Fin du Management”.

Déjà de plus en plus distants du terrain, ils se retrouvent confrontés à de la méfiance lorsqu’ils essaient de se rapprocher de leur équipe.

Comment dépasser ces a priori et ne pas se décourager ? La transition d’un management distant voire défiant à un management bienveillant est un processus long, qui va d’abord surprendre les équipes avant qu’elle y croient.

B. Adopter la bienveillance: du temps et de la pratique

Nous le disons régulièrement sur ce blog : bien manager ne s’acquiert pas en un claquement de doigt. Ce n’est pas non plus une compétence réservée à des personnes qui seraient “naturellement charismatiques” ou bien “nés leaders”.

Le management s’apprend.

Cependant, les formations en management peuvent s’avérer trop théoriques pour mettre en application les apprentissages au sein de son entreprise.

Pour mieux manager, rien ne vaut de pratiquer et de s’évaluer en situation, au quotidien et auprès des équipes.

S’évaluer, trouver des axes d’amélioration… Plus facile à dire qu’à faire, quand on ne dispose pas de recul sur son travail ni d’un regard neutre et objectif pour nous accompagner.

Il peut être intéressant de travailler en binôme avec un autre manager, extérieur à l’équipe. Mais cette démarche prend du temps, et comme nous le disions plus tôt, les managers en manquent cruellement.

C. La bienveillance à tous les niveaux de l’entreprise

La transformation du style de management n’est une démarche pérenne que si elle est partagée à tous les niveaux de l’entreprise.

Le manager qui initie une démarche individuelle pour passer d’un style directif à un style bienveillant rencontrera inévitablement l’incompréhension de ses pairs et de ses équipes.

Injecter de la bienveillance dans le management ne consiste pas à changer le comportement d’un seul manager.

Pour être fructueuse, la démarche doit être partagée.

Comme toute autre démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail, elle doit s’inscrire à tous les niveaux de l’entreprise.

Pour cela, la bienveillance doit devenir une véritable valeur de l’entreprise et s’inscrire dans la stratégie, la vision et la culture de celle-ci.

3. Coacher les lignes manageriales pour changer leur mode opératoire

Nous avons observé, au cours de nos nombreuses années de coaching, un phénomène de transmission de la bienveillance.

La bienveillance est en effet une qualité essentielle au coach.

Et lors du coaching d’un manager, le coach transmet par l’exemple les pratiques bienveillantes… car il utilise lui-même la bienveillance pour accompagner le manager coaché !

C’est pourquoi nous considérons que la posture de coach est la posture idéale pour montrer la voie de la bienveillance au sein d’une organisation.

Lors d’une démarche de transformation, l’accompagnement par une équipe de coachs permet de lever de nombreux obstacles :

A. Le coach transmet la bienveillance au manager par l’exemple

La posture du coach est très différente de celle du formateur, du consultant ou du collègue manager.

Le coaching en situation n’est pas un cours de management. Il valorise le manager auprès de ses équipes.

Le coach se pose alors en observateur qui apporte ce regard neutre et cette prise de recul nécessaires. Avec Take a Coach, le manager coaché choisit quand et comment le coach délivre ses remarques :

• En entretien individuel
• En situation face aux équipes, pour faciliter l’engagement collectif dans la démarche d’amélioration

Notre approche par le coaching se veut elle-même bienveillante :

1. Le coach détermine les points forts du manager et lui transmet son analyse
2. Une relation de confiance se développe
3. Le manager comprend les bénéfices de cette bienveillance sur sa performance
4. Il transpose la méthode du coach dans sa relation à son équipe

Le manager coaché apprend par l’exemple et modifie naturellement  son management.

B. Une équipe de coachs pour accompagner la transformation à tous les niveaux de l’entreprise

Adopter la bienveillance à grande échelle et en faire un nouvel élément de culture de l’entreprise est un objectif de moyen/ long terme qui va contribuer à une transformation durable de l’entreprise

L’accompagnement par une équipe de coachs permet d’uniformiser la démarche de transformation et de garantir que les managers coachés dans tous les départements ou unités partageront la même vision et adopteront la même posture, cela contribuera également à enrichir la marque employeur

L’équipe de Take a Coach a par exemple accompagné les URSSAF dans la transformation de leur management, de façon simultanée dans plusieurs unités régionales.

La méthode qui leur a été proposée est celle décrite dans cet article :

1. Les coachs ont accompagné les managers dans la recherche de leurs points positifs
2. Les managers se sont réapproprié la bienveillance des coachs
3. Les managers l’ont adoptée dans leur propre management, vis-à-vis de leurs équipes

Et vous, comment envisagez-vous de faire rimer bienveillance avec performance dans votre entreprise ?

L’entreprise libérée est présentée comme un modèle d’organisation miracle: celui qui comblera de bonheur le salarié en le “libérant” des chaînes de la hiérarchie et des managers, lui octroyant autonomie, confiance et responsabilisation. Mais que faut-il en espérer réellement?

Récemment, nous avons engagé la conversation avec un bon nombre d’entre vous sur LinkedIn.

L’objectif ?

Sonder les opinions sur la QVT, en ce début d’année 2019.

Nous avons reçu ce témoignage, ce franc “coup de gueule”, que nous souhaitons partager avec vous.

J’y ai cru, et j’ai été déçu… Depuis, j’en ai marre de tous ces “happy”.

Et à vrai dire, nous aussi.

On en a marre des initiatives “happiness”, du culte du bonheur en entreprise, du culte d’une liberté qui ne naîtrait qu’en dehors de tout lien hiérarchique.

Suite à ce message, nous nous sommes dit qu’il était temps de revenir sur ces grandes tendances et de les analyser.

Nous avons sélectionné l’une de ces tendances pour commencer : l’entreprise libérée.

Vous savez, ce modèle d’organisation révolutionnaire qui a suscité bien des réactions, des espoirs et des émotions depuis sa médiatisation ?

⚠️ Spoiler alert ⚠️ Nous n’allons pas vous vendre l’entreprise libérée comme étant une solution magique à tous les maux des salariés français, vous l’avez compris.

Cependant, son étude et l’étude de sa médiatisation peuvent nous révéler d’importantes leçons en termes de QVT – c’est ce à quoi nous allons nous atteler.

1. Qu’est-ce que l’entreprise libérée? Définition et exemples

Définition de l’entreprise libérée:

L’entreprise libérée est un modèle d’organisation théorisé par Isaac Getz en 2012. Ce modèle prône de “libérer” les employés de la hiérarchie pour améliorer la performance de l’entreprise. Autonomes et responsables, les salariés seraient alors plus motivés et engagés. 

Ce modèle est fortement médiatisé depuis février 2015, date de sortie du documentaire Arte “Le bonheur au travail”. Cependant, nous devons la création du concept à Tom Peters, qui publie en 1993 « L’entreprise libérée : libération, management ».

Comment fonctionne l’entreprise libérée?

Ce modèle d’organisation repose sur un système de management fondé sur la confiance et la responsabilisation des employés.

Les membres de l’entreprise libérée, quel que soit leur statut hiérarchique, sont libres de prendre des initiatives, de proposer leurs idées et d’organiser leur travail comme bon leur semble.

Le système va même plus loin, en supprimant la notion de contrôle par les managers de proximité : les salariés, en toute autonomie, pratiquent l’auto-contrôle. Ils n’ont plus à reporter de leur travail auprès d’un manager. La diminution – voire la suppression – du management intermédiaire et des fonctions support est la preuve de la confiance accordée aux employés dans l’entreprise libérée.

Cependant, la hiérarchie ne disparaît pas complètement. Le passage au modèle de l’entreprise libérée est nécessairement initié par le top management. La vision de l’entreprise est alors portée par un leader charismatique et se veut partagée par tous les salariés.

Exemples d’entreprises libérées (et avènement du Chief Happiness Officer)

Les entreprises peuvent appliquer complètement ou partiellement le modèle de l’entreprise libérée :

• Adhésion à 100%
• Adhésion partielle, avec des expérimentations “libérées” à l’échelle d’équipes ou de départements

Parmi ces entreprises, nous pouvons en citer plusieurs qui se portent à merveille aujourd’hui :

• Chronoflex
• Favi
• Poult
• Gore Tex
• Harley Davidson…

Et d’autres qui expérimentent le concept :

• Michelin
• Décathlon…

Le secteur public est également concerné.

L’exemple le plus parlant est le ministère de la Sécurité sociale belge, libéré dans les années 2000, qui a ensuite vu l’avènement de la première Chief Happiness Officer (CHO) d’Europe.

Laurence Vanhée, à l’origine DRH du ministère de la Sécurité sociale belge, explique le nouveau sens qu’elle donne à sa fonction “RH” : Rendre Heureux. Plutôt que de gérer des ressources, elle veille à développer l’humain et la confiance.

Comme nous le disions dans notre article sur le bonheur en entreprise, sa démarche est alors couronnée de succès : chute de l’absentéisme, augmentation de la productivité, une marque employeur qui devient très attirante… et beaucoup d’économies.

D’une manière générale, les exemples d’entreprises libérées sont plutôt des exemples d’entreprises qui réussissent.

Mais ces quelques exemples suffisent-ils à affirmer que l’entreprise libérée est un véritable modèle, qui garantit le succès, duplicable partout ailleurs ?

2. Les limites de l’entreprise libérée

Si vous vous êtes déjà intéressé(e) à l’entreprise libérée précédemment, les exemples que nous venons de donner doivent vous sembler familiers.

En effet, étonnamment, les ouvrages et les articles sur les entreprises libérées citent toujours la même poignée de sociétés.

Nous pouvons légitimement nous poser cette question :

Pourquoi un modèle d’organisation aussi bénéfique fait-il si peu d’adeptes ?

Nos deux hypothèses sont les suivantes :

1. C’est plus facile à désirer qu’à mettre en place
2. Il ne s’agit pas vraiment d’un “modèle”, au sens d’une organisation réplicable

En y regardant de plus près, les jolies ambitions de l’entreprise libérée ont des limites certaines…

Limite 1: L’entreprise libérée n’est pas un modèle magique

On cite toujours les mêmes entreprises libérées.

La plus grande réussite, c’est Gore Tex aux USA. Dès l’origine, dans les années 50, son créateur l’a conçue comme une entreprise libérée.

Mais, finalement, peu d’entreprises ont réussi à mettre en place ce nouveau modèle.

La raison ?

Il n’y a pas de structure organisationnelle magique, qui libérerait n’importe quelle entreprise de tous ses maux.

Aplanir la hiérarchie, écouter les opérationnels, inverser la hiérarchie… D’autres modèles ont planché sur ces sujets avant l’entreprise libérée, sans parvenir à y répondre dans la durée (modèle de la pyramide inversée, réingénierie…).

Ces modèles d’organisation ne prennent pas cette dimension en compte :

L’organisation n’est pas l’unique point de friction, le seul responsable du mal-être au travail.

Nous le disions déjà à propos de la QVT : un ensemble de thématiques sont à prendre en compte, qui vont de l’organisation du travail à son contenu, en passant par l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, l’engagement de tous à tous les niveaux, etc.

La seule réorganisation ne saurait être bénéfique à toutes les entreprises.

Alors, oui, pour certaines structures, l’entreprise libérée, ça marche.

Mais pour les autres ?

Limite 2: Ses dérives sont complètement contraires à la QVT

De nombreuses critiques de l’entreprise libérée soulèvent les dérives potentielles du modèle.

Parmi celles-ci, la notion de “servitude volontaire” dégrade la qualité de vie et créé un terreau propice au stress, voire au burn-out : les salariés ont tous adhéré librement au projet et à la vision de l’entreprise, ils ont consenti à porter cette vision, ils ont choisi d’en être responsables… ce qui justifie des charges de travail démesurées et une absence d’équilibre entre la vie professionnelle et privée.

Ce n’est pas grave, puisqu’ils l’ont librement choisi.

Par ailleurs, la suppression du contrôle par le management intermédiaire peut rapidement tourner à une ambiance de “flicage” de tous par tout le monde, les salariés devenant leurs propres “petits chefs”.

Enfin, l’initiative de libération doit être portée par le top management, qui peut surtout voir ici l’occasion de réduire considérablement les coûts de l’entreprise en supprimant le management intermédiaire et les fonctions supports… surchargeant de ce fait le reste des salariés.

Rappelons également que, aussi beau que le modèle paraît, de nombreux salariés ne se sentent pas la volonté de travailler en totale autonomie. Le mot “liberté” en fait rêver plus d’un, mais les études sur les entreprises libérées, en donnant davantage la parole aux leaders qu’aux salariés, ne sont pas révélatrices de la volonté de tout le corps salarial.

Limite 3: Les pro-entreprises libérées se trompent d’ennemis (ou le rôle bénéfique des intermédiaires)

L’entreprise libérée part de ce postulat :

Les managers intermédiaires et les managers de proximité alourdissent les procédures de contrôle, empêchent toute autonomie et reflètent le manque de confiance accordée aux salariés.

Il faudrait alors les supprimer.

Sans eux, les bénéfices seraient donc :

• Responsabilisation soudaine des salariés, qui deviennent autonomes
• Auto-motivation
• Auto-contrôle
• Et performance accrue (évidemment)

Quel est le problème ?

Nous sommes en 2019.

Les cadres intermédiaires ne sont déjà plus les “petits chefs” du taylorisme.

Leur unique fonction n’est pas le contrôle.

Par exemple, le management participatif existe depuis les années 1980.

Les types de management dits bienveillant, d’écoute ou de responsabilisation ne sont possibles que grâce à ces managers intermédiaires.

Aujourd’hui, pouvons-nous nous passer du rôle du manager de proximité ?

• Partager la vision et la direction au sein de l’équipe
• Activer et faciliter l’intelligence collective
• Ecouter, encourager les initiatives individuelles
• Gérer les conflits
• Gérer les compétences et la formation des employés
• Garantir les résultats

Ces tâches sont un travail à temps plein. Le salarié opérationnel est-il en mesure de cumuler son travail et celui d’un manager de proximité ?

Non, le management n’est pas mort.

Mais la bureaucratie, peut-être.

Car l’engouement pour l’entreprise libérée est révélateur de maux profonds, partagés par un grand nombre de salariés.

Nous ne nous leurrons pas : nous savons bien que, dans une majorité d’entreprises en France, la qualité de vie au travail n’est pas encore au rendez-vous.

En témoignent d’ailleurs les accablants chiffres sur l’engagement des salariés français : moins de 6% des salariés français engagés dans leur travail d’après le rapport de l’institut Gallup.

Bien que le modèle de l’entreprise libérée ne soit pas la solution la plus adaptée à la majorité ds entreprises, sa médiatisation révèle les maux des salariés français.

Ainsi, quelles leçons devons-nous tirer de la médiatisation de l’entreprise libérée ?

• Un besoin d’alléger les procédures de contrôle
• Un besoin de reconnaissance et d’écoute
• Un engouement spontané pour des concepts mal compris

3. Les leçons QVT: quelles sont les alternatives à l’entreprise libérée?

Pas de doute, l’entreprise libérée qui fonctionne peut apporter du positif à ses salariés.

Ces bénéfices ne sont cependant pas conditionnés à ce seul mode d’organisation et de management :

Finalement, toute démarche QVT bien pensée doit permettre d’obtenir des résultats positifs en termes d’engagement et de performance.

C’est d’ailleurs pourquoi Take a Coach délivre du coaching en qualité de vie au travail, et pas du coaching en organisation.

Toutefois, l’engouement médiatique pour le système “libéré” en particulier révèle les principaux maux d’aujourd’hui : l’absence d’autonomie, de confiance, de reconnaissance.

Alors, quelles leçons pouvons-nous tirer de l’entreprise libérée pour améliorer nos démarches QVT demain ? (…sans virer tous vos cadres intermédiaires!)

A. Aider les managers de proximité à devenir des managers bienveillants

Il faut reconnaître que le manager de proximité “à l’ancienne” (le “petit chef”) est impuissant à diriger et motiver les équipes.

Mais aujourd’hui, peu de managers se revendiquent un style directif.

En effet, le cadre intermédiaire dépend lui-même d’un manager, avec qui il souhaite entretenir des relations apaisées… Il sait donc que l’équipe qu’il dirige désire la même qualité de relation avec lui.

Cependant, manager n’est pas chose aisée. Peu de formations nous apprennent à devenir de bons managers, car la théorie ne saurait remplacer la pratique.

Devenir un bon manager n’est pas qu’une affaire de bonnes intentions.

• Savoir écouter
• Savoir responsabiliser
• Savoir encourager l’initiative individuelle…

… sont autant de compétences qui s’apprennent et s’entretiennent.

L’une des solutions alternatives à la libération de l’entreprise et à un changement complet d’organisation est d’accompagner les managers de proximité dans leur montée en compétences :

1. En reconnaissant que leur rôle est indispensable à la performance des équipes
2. En les accompagnant vers un style de management plus bienveillant

Pour travailler le style de management des cadres intermédiaires, le coaching s’avère une solution résolument fondée sur la pratique.

Les managers de proximité, suivis par un ou plusieurs coachs lors d’entretiens individuels mais également en situation avec leurs équipes, comprennent leurs points forts et leurs faiblesses et apprennent à intégrer la dimension de bienveillance dans leur management.

Plutôt que de supprimer les managers de proximité, ces derniers deviennent les leviers de relations professionnelles de meilleure qualité, d’une communication interne facilitée, d’un contenu de travail valorisé via la responsabilisation de chacun…

Bref, les leviers d’une meilleure qualité de vie au travail.

B. Aider les managers de proximité à se réapproprier leur rôle et leur temps

Ce discours vous fait peut-être sourire.

“Comment le manager de proximité peut-il accorder du temps à écouter ses collaborateurs, alors qu’il n’a même pas le temps de finir son reporting…”

Oui, bien souvent, ce n’est pas par manque de volonté que le manager d’aujourd’hui se limite à des fonctions de contrôle et de reporting.

C’est par manque de temps.

On dit que 50% du temps du manager est dédié aux tâches de reporting… et donc à rassurer leur propre manager.

Il ne suffit alors pas d’accompagner les managers de proximité vers un management d’écoute et de responsabilisation…

… Il faut aussi leur permettre de se réapproprier leur temps, afin de remettre l’humain et l’équipe là où ils doivent-être : au coeur de leur métier.

Cela signifie notamment alléger les tâches “bureaucratiques”. Par exemple, investir dans des outils pour automatiser le reporting et simplifier la gestion de projet ou de planning. De nombreuses solutions en SAAS existent à cet effet.

Avant de libérer son modèle d’organisation, pourquoi pas simplement libérer ses managers de proximité pour leur permettre de revenir près du terrain et des équipes ?

C. Analyser toutes les composantes de la qualité de vie au travail pour comprendre les problèmes… et les résoudre

Nous sommes finalement face à un socle de problèmes communs qui ne peut être résolu que par des solutions particulières.

Une majorité d’entreprises observent le désengagement, l’absentéisme, la démotivation de leurs employés… mais il n’existe pas de solution universelle.

L’entreprise libérée est une solution particulière à ces problématiques, mais elle est difficile à mettre en place, et non adaptée dans la plupart des cas.

Comment concevoir la solution appropriée à votre entreprise ?

Nous vous conseillons d’adopter une grande ouverture d’esprit vis-à-vis de la qualité de vie au travail (QVT).

En effet, une bonne qualité de vie ne dépend pas uniquement de l’organisation du travail (ni uniquement de la qualité des relations professionnelles, ou uniquement du lieu de travail…).

Vous pouvez observer chacune des 10 composantes de la QVT pour identifier les freins et les leviers d’amélioration :

1. Qualité du contenu du travail
2. Qualité de l’organisation du travail
3. Qualité des relations professionnelles
4. Qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise
5. Équilibre entre vie professionnelle et vie privée
6. Possibilité de développement personnel
7. Engagement partagé par tous, à tous les niveaux hiérarchiques
8. Qualité de l’environnement de travail
9. Égalité entre les collaborateurs et les collaboratrices
10. Qualité du dialogue social

Le recul offert par un regard extérieur à votre société, comme le regard d’un coach en QVT, peut s’avérer d’une grande aide à cette étape.

L’état des lieux de la QVT et de ses 10 composantes permet aux dirigeants et à leurs équipes de :

1. Prendre conscience des blocages
2. Concevoir leurs propres solutions pour y remédier

La démarche ne se fait pas en un claquement de doigts.

Mais si elle est portée dans la durée par l’ensemble de vos collaborateurs, à commencer par vos managers, alors vous parviendrez à réhausser cette affreuse statistique :

“6% de salariés français se sentent engagés dans leur entreprise”

Performance et efficience: deux notions que nous avons tendance à confondre dans les pays latins… et qui sont pourtant très différentes, notamment dans leur impact QVT!

Quand la performance devient-elle contre-productive?

Il était une fois, la performance…

La notion de performance en entreprise, c’est plutôt récent.

Dans les années 1970, elle concernait trois catégories professionnelles :

• Le taylorisme permettait de mesurer la performance du salarié de l’industrie
• La commission rémunérait la performance des commerciaux
• Le cours de l’action ou la progression de la rentabilité mettait en jeu les primes des instances dirigeantes

Nous avions donc trois catégories professionnelles, pas plus, dont la rémunération comportait une partie variable (dite « prime » ou « commission » – on ne connait pas encore le mot bonus à l’époque) directement liée à la réalisation d’une performance.

Aujourd’hui, pourtant, le concept de performance nous a complètement envahis.

Et elle s’inscrit désormais majoritairement dans une perspective de diminution des coûts.

L’idée même de performance est très difficile à remettre en cause. La mondialisation, la prégnance de l’économie, la sensation du besoin de croissance nous mettent le dos au mur. Il ne faut absolument pas se faire dépasser.

• Nombre d’appels d’offres issus du secteur public évoquent l’adaptation au changement et à la nécessaire performance du service.
• En entreprise privée, les entretiens individuels sont l’occasion de voir ce qu’il en est de la réalisation des objectifs et de négocier ceux de l’année suivante.

Mais dans cette perspective de performance, où performance et diminution des coûts vont de pair, quels sont les bénéfices pour les personnes et les organisations performantes ?

Avec du recul, la performance est considérée comme une nécessité pour suivre le rythme dans un monde économique changeant, une obligation pour éviter le chômage… mais elle n’apporte aucune contrepartie en soi.

Aucun avantage supplémentaire.

C’est une voie à sens unique…

… et une quête qui peut coûter très cher.

Performance et épuisement : attention aux abus !

Combien de dirigeants se vantent de « savoir mettre la pression », sans pour autant considérer qu’un taux d’absentéisme en forte hausse n’est pas une victoire ?

Quand la performance détruit la qualité de vie en entreprise, peut-on espérer des résultats positifs ?

Un exemple classique est celui d’Orange, sous la direction de Stéphane Richard. La pépite française est aujourd’hui apaisée, mais on ne peut oublier les 65 suicides commis dans l’entreprise entre 2005 et 2009, au moment du déploiement du plan Next censé rendre l’établissement plus performant.

Chez Take a Coach, nous avons refusé certaines missions, comprenant que le coach était pris pour un alibi. « Je vous traite bien, vous avez un coach, alors continuez de venir bosser le samedi. » Ce n’est pas l’idée que les spécialistes de la QVT défendent.

Les chiffres de la contre-performance et de l’épuisement :

D’après l’étude annuelle Malakoff Médéric Santé des dirigeants 2015 :

• 62% des dirigeants de TPE/PME ne se sentent pas capables de travailler au même rythme pendant dix ans.
• 52% consultent leurs mails en dehors du travail.
• 44% travaillent plus de 50 heures par semaine.
• 40% prennent deux semaines de vacances par an au plus.

Il s’agit d’une étude sur les dirigeants. On imagine aisément que les cadres de ces dirigeants ne se la coulent pas douce non plus, parce que le dirigeant fixe la norme (« si j’y arrive, alors tout le monde peut y arriver »). On peut donc raisonnablement penser que dans 62% des entreprises, le climat est au stress – justifié par la nécessaire performance.

Et dans les grandes entreprises ?

C’est aussi la course au challenge. Aujourd’hui, on est systématiquement confronté à un nouveau challenge.

Ainsi la pression à la performance est de mise, pourtant elle apparaît épuisante même aux yeux de ses promoteurs.

« De toute façon, dès que tu n’es pas au top, on te dépasse. »

Monsieur de la Palice en eût dit autant…

Performance versus Efficience: et si nous n’avions rien compris ?

À la lecture des classements européens sur la QVT, il est patent que la France et plus généralement les pays latins sont à la traine (voire à la peine).

Nous avons une piste de solution : un problème sémantique.

• Étymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer, qui signifiait « accomplir, exécuter » au XIII^ème siècle.
• Le verbe anglais to perform apparaît au XV^ème siècle avec une signification plus large : « accomplir une tache avec régularité, méthode et application, l’exécuter et la mener à son accomplissement d’une manière convenable ».

Le mot a été ré-introduit en français dans le domaine des courses de chevaux à propos des résultats d’un cheval. Il s’est étendu au sens d’exploit (en compétition…), puis de capacité (d’un moteur…) et enfin d’action (artistique…).

Ainsi le mot performance anglo-saxon évoque régularité et rendement quand le mot performance français fait allusion à l’exploit.

• Pour les anglo-saxons, un moteur performant est un moteur qui tourne. On peut mesurer ses performances.
• Pour les latins, le même moteur n’est performant que s’il domine les autres moteurs du marché, si ses performances sont supérieures.

Nous pouvons faire la même distinction en entreprise :

• Pour les anglo-saxons, être performant en entreprise, c’est en donner à l’entreprise pour son argent.
• Pour les français, être performant en entreprise, c’est être en permanence à la limite de ses possibilités.

Nous distinguons, chez Take a Coach, la performance-exploit (la vision française de la performance) et l’efficience (la vision anglo-saxonne, qui relève davantage du comportement individuel dans la durée).

Evidemment, nous n’attendons pas du manager qu’il révolutionne l’approche de son entreprise à la notion de performance.

Il existe néanmoins des façons de mieux doser les efforts collectifs dans la quête de la performance-exploit.

Les voici.

Comment mener ses équipes vers la performance-exploit ?

En France, comme nous venons de le voir, nous confondons deux acceptions du mot performance.

• Le résultat chiffré, quel qu’il soit
• L’exploit

Lorsque les anglo-saxons parlent de gestion de la performance, ils parlent en réalité d’efficience. Nous, les français, pensons exploit.

L’exploit est par définition une action qui dépasse les limites ordinaires.

Il est donc exceptionnel.

Difficile d’inscrire une action exceptionnelle dans la durée et de la transformer en marche à suivre !

À l’inverse, l’efficience anglo-saxonne est comportementale. C’est le comportement individuel qui nous rend performants.

Il faut donc bien comprendre qu’exiger des équipes qu’elles réalisent un exploit sur le long terme ne peut mener qu’à l’épuisement et à la contre-performance.

Faire durer sur le long-terme une démarche d’exploit de court-terme n’aura pas l’effet escompté

Les sportifs de haut niveau savent gérer leurs efforts dans le temps. S’ils agissaient autrement, il leur manquerait l’énergie nécessaire à la réalisation d’exploits.

Dans les entreprises où la pression à la performance est trop forte, des mécanismes parfois inconscients de résistance se mettent en place et concourent à abaisser, de manière involontaire, le niveau général.

La performance telle que nous l’entendons est la mobilisation des membres de la société, d’une équipe pour atteindre un résultat donné, à condition qu’il soit circonscrit dans le temps et qu’on y applique une véritable stratégie. Stresser ses collaborateurs durablement ne peut être considéré comme une bonne stratégie.

L’un des arts du management est de doser efficacement les périodes de challenge qui motivent et les périodes de repos. Trop tirer sur la corde conduit à une démotivation et à mettre les salariés en risque. Trop peu de challenge conduit aussi à la démotivation. Le management doit sentir et doser. Il n’y a pas de recette.

Les 4 étapes pour négocier une performance-exploit:

Pour mobiliser vos troupes autour de la performance, vous pouvez vous organiser autour des quatre axes qui suivent.

Vous serez appelé à négocier les termes de la mission en plusieurs fois, avec votre hiérarchie d’une part, et avec votre équipe d’autre part.

1. Définir l’action ou la mission

Commettre un exploit suppose d’abord de définir l’action ou la mission attendue : quoi, qui, comment, où, quand.

De l’objectif va découler l’organisation :

• Un objectif à très court terme va mobiliser rapidement beaucoup d’énergie.
• Un objectif à moyen ou long terme impose une gestion de cette énergie dans le temps.

Ne pas indiquer d’objectif veut dire que la demande de performance est une simple façon de communiquer.

C’est le rôle du manager d’obtenir tous les éclaircissements sur l’objectif et les critères de son atteinte.

Tous ces éléments se négocient. Il est conseillé de mener les négociations en plusieurs étapes : comme vous aurez probablement à renégocier auprès de votre équipe par la suite, il faut surtout dans un premier temps avoir une idée précise de ce qui est attendu et de la marge de manœuvre dont vous disposez. Les membres qualifiés de l’équipe peuvent bien sûr contribuer à la définition des objectifs. La négociation des moyens à mettre en oeuvre se fera dans un second temps.

Cette étape est le socle de tout ce qui suit. C’est la partie à approfondir, à moins d’être dans une structure de type agile, où l’on accepte de renégocier en fonction des événements.

2. Expliciter le résultat escompté et clarifier l’évaluation du résultat

Il s’agit de cadrer la règle du jeu.

Dans tous les cas, le terme performance induit un résultat constatable : pas de performance sans résultat.

3. Fournir les moyens d’atteinte du résultat et optimiser l’utilisation de ces moyens

Il doit y avoir adéquation entre le résultat escompté et les ressources allouées à l’atteinte de ce résultat.

C’est dans l’optimisation des moyens que peut se situer la performance.

Par exemple, Michel et Augustin qui disposaient de peu de moyens au début de leur activité ont adopté le concept de guérilla marketing qui, associé à l’utilisation des réseaux sociaux, leur a permis de devenir un acteur mondial en moins de dix ans.

Les acteurs de terrain sont mieux à même d’estimer leurs besoins.

C’est avec eux que vous allez optimiser les moyens et les ressources à mettre en oeuvre, là encore dans un objectif de négociation. Il est important que l’équipe soit mobilisée sur ce sujet :

• D’une part, parce que sa connaissance du terrain lui permet d’évaluer correctement et de trouver des solutions originales
• D’autre part, parce que c’est une des conditions de l’adhésion de l’équipe à la performance-exploit

Ces moyens et leur optimisation conçus avec l’équipe serviront de base au manager pour négocier avec la hiérarchie.

4. Apporter une contrepartie à ceux qui réalisent l’exploit

La contrepartie doit aussi être inscrite dans la règle du jeu.

L’idée est de sortir de la notion de « performance pour la performance ». La performance-exploit, pour être viable, doit être une négociation entre les parties prenantes.

Avec un intérêt pour chacun à mener la mission à bien.

La contrepartie peut être matérielle, immatérielle ou une combinaison des deux :

• Une prime
• Une perspective d’évolution de carrière
• Des journées de récupération
• Etc.

D’emblée, si l’objectif est atteint, il faut aussi compter sur la satisfaction et la consolidation de l’équipe.

Une fois l’opération achevée, il est très important d’analyser chaque étape de la performance-exploit, afin de la valider en l’état ou d’imaginer des améliorations.