Recruteurs…changez

• « J’ai craqué, ce n’était plus tenable » : plus de 500.000 personnes ont démissionné au 1er trimestre. (Siam Spencer avec Guillaume Dussourt Le 19/08/2022 sur BFM TV)
• 38% de salariés pratiquaient le télétravail fin 2021, soit une progression de 8 points par rapport à 2019. Après une période de travail à distance subi, cette pratique est devenue un choix pour 68% d’entre eux. Le télétravail est pratiqué en moyenne près de deux jours par semaine. Baromètre Télétravail 2022 du Comptoir de la nouvelle entreprise de Malakoff Humanis.
• « Plus de 4,5 millions de recrutements attendus dans les 12 prochains mois en France ». (Selon le baromètre de l’emploi du groupe Adecco-Analytics, publié mardi 27 septembre)

Aucun de ces trois faits n’était raisonnablement prévisible en février 2020.

Deux ans et demi plus tard, ils ne choquent plus, bien au contraire.

Ce changement radical est lié aux précipitations qu’ont engendré les confinements et plus généralement la COVID. Ces moments d’arrêt quasi complet de l’activité réputée « non essentielle » ont accéléré une réflexion de fond sur sa propre utilité sociale.

Ainsi, on peut penser que le mouvement de démission en France relève d’un réajustement professionnel autour de ses propres valeurs (quitter une entreprise perçue comme non vertueuse pour rejoindre une entreprise vertueuse). Alors qu’aux Etats-Unis où il a eu plus d’ampleur, les démissions sont sèches et témoignent d’une envie de changer de vie.

L’adoption du télétravail de masse (plus d’un tiers des salariés) a été précipité par ce jet dans le grand bain qu’a été le premier confinement. Il était la condition sine qua non d’une poursuite de l’économie. Il a été aussi un moyen pour les salariés d’avoir une occupation pendant ces longues périodes où chacun s’est retrouvé chez soi.  Pendant quelques mois, les entreprises ont perdu le contrôle de l’emploi du temps de leurs collaborateurs. Et il semble que ceux-ci y ont gagné en autonomie, sans que l’entreprise y perde.

Allié au plus grand retournement du marché de l’emploi depuis les 30 glorieuses, ce changement a bouleversé le rapport de forces entre employeurs et salariés. Les mentalités ont dû suivre. Ceux qui en 2019 disaient qu’il y « avait dix chômeurs qui attendaient votre place » constatent qu’aujourd’hui, la réalité est très différente rivalisent d’efforts pour garder les salariés qui veulent bien rester.

L’entreprise se doit donc aujourd’hui d’être attractive, très attractive pour pouvoir recruter, conserver ses collaborateurs. Elle se doit pour cela de porter des valeurs acceptables par ceux qui produisent. Elle doit respecter leurs besoins exprimés et notamment le besoin d’autonomie.

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L’entreprise doit être attractive pour générer de l’engagement et fidéliser…

Au mois de juillet, dans un service d’un Établissement de la protection sociale cinq jeunes recrues déclaraient qu’elles gagneraient mieux leur vie ailleurs, mais qu’elles préféraient se sentir utiles. Ces jeunes qui ne négligent pas la nécessité d’un salaire juste, veulent se sentir utiles. Dans ce service où ils sont en contact avec les usagers, ils contribuent à une juste indemnisation et ce faisant, à une bonne relation entre l’Etat qu’ils représentent et les citoyens. Ces jeunes sont engagés auprès de leur entreprise.

Être utile n’est pas ressenti comme un acte isolé. On est utile quand on sent que cette utilité contribue à quelque chose de plus grand. On cherche donc à produire un résultat, des résultats. Dès lors, on s’attend à être jugé sur les résultats, pas sur la façon, du moment qu’elle est éthique. Dès lors, l’organisation tayloriste du travail peut devenir un frein à l’attractivité.

L’engagement des salariés (Gallup State of the Global Workplace 2021 Report)

• Engagement des salariés américains 34%
• Engagement des salariés monde 20%
• Engagement des salariés européens 11%
• Engagement des salariés français 7%

Le taux d’engagement des français se situe dans les plus bas du monde. Les raisons du désengagement sont (Etude Bodet Software, éditeur de solutions logicielles de gestion RH, et L’Usine Nouvelle).

• 29% Perte de repères et de sens dans les missions
• 25% Manque d’accompagnement par les managers et les RH
• 22% Manque de valeurs portées par l’entreprise
• 19% Désorganisation liée à la crise
• 17% Isolement et éloignement liés au télétravail
• 11% Changement de rythme de travail
• 10% Retour dans les locaux

Ces chiffres donnent les orientations pour les entreprises qui souhaitent rester/devenir attractives.

• Donner du sens, porter des valeurs
• Accompagner les personnes
• Mettre en place une organisation adaptative

Donner du sens, porter des valeurs.

L’entreprise se doit de porter une mission qui l’élève au-dessus des contingences. Par exemple pour Tesla, c’est : « Accélérer la transition mondiale vers un schéma énergétique durable », pour LinkedIn : « Mettre en relation des professionnels du monde entier pour les rendre plus performants et productifs », pour Google : « Organiser les informations à l’échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous. » (exemples tirés de Le coin des entrepreneurs). Des missions à vocation universelle, de progrès, impossibles à envisager sans l’utilisation de leur savoir-faire spécifique.

Pour être attractive, pour fidéliser, l’entreprise doit faire émerger sa mission. Pas par un cabinet de conseil qui risque de sortir ce qui pourrait être perçu comme une formule, un gadget, de la poudre aux yeux. Pas du cerveau unique du dirigeant ou du CODIR qui risquent d’imposer un point de vue non partagé. La mission, le rêve, c’est aujourd’hui affaire de tous ceux qui contribuent. Les techniques de facilitation permettent de faire accoucher cette mission par les collaborateurs, sans trucage, sans biais afin que chacun incarne cette vision, s’approprie ce rêve.

Cette démarche ne va pas sans un état d’esprit de profonde confiance partagée. On doit passer d’une culture du contrôle à une culture collaborative : faire mieux ensemble. Cette profonde confiance peut résulter de règles issues par exemple de La stratégie de la bienveillance de Juliette Tournand. (Entrer dans des relations de coopération, sereines et efficaces pour soi et pour l’autre – Pouvoir revenir à un échange productif en cas de conflit – Articuler positivement les différences).

Accompagner les personnes, pour respecter leur besoin d’autonomie

Le rôle de l’encadrant change du tout au tout. Issu du taylorisme, son rôle était basé sur le contrôle. Il est aujourd’hui ressource. C’est lui qui anime son équipe. On l’a vu pendant le confinement, il était le lien entre l’équipe et l’entreprise. C’est lui qui maintient un lien privilégié avec chacun des membres, qui organise une transmission de l’information utile et efficace. C’est lui qui, au sein de son équipe, va chercher les pépites pour les faire remonter et en faire bénéficier toute la communauté. C’est lui qui écoute, qui propose et qui incite à trouver ses propres solutions. Nous l’appelons manager inspirant.

Ce manager inspirant est garant de l’autonomie de ses collaborateurs. Autonomie qui porte essentiellement sur la possibilité d’influer sur l’organisation de son travail, ses horaires, son ou ses lieux de travail, ses congés… mais peut aussi concerner le geste professionnel.

Ce manager inspirant est innovant. C’est lui qui introduit et incite à améliorer le travail collaboratif, la progression par l’erreur, organise la formation au sein de son équipe.

Mettre en place une organisation adaptative

L’organisation de l’entreprise n’est plus statique. Elle doit s’adapter aux besoins. Par exemple, elle inclue le management hybride.

Elle permet de viser la performance collective.

Pour favoriser le partage d’expériences et compétences, l’organisation de l’entreprise doit faciliter la mise en place de pratiques collaboratives. Elle doit prévoir des fonctions, des pratiques et des lieux qui permettent d’expérimenter et appliquer un travail efficace en équipe.

Elle doit optimiser l’articulation entre les nouvelles technologies et les utilisateurs.

Elle est, comme la mission, pensée et mise en place par l’ensemble de la collectivité.

Enfin, elle doit faciliter l’intégration des nouveaux venus.

Une communication interne dynamique accroitra les chances de succès à condition d’être juste et crédible.

Sur le sujet : 2 formations Arriver à un nouveau poste et Devenir manager inspirant. Des accompagnements en coaching et en facilitation. Plus de renseignements Contact

Notre proposition d’accompagnement

Nous proposons le processus ISOCEL que nous avons créé pour faciliter le changement d’organisation et/ou de culture managériale de diverses organisations.

Imaginer             Déterminer un cadre et trouver des idées

Structurer          Elaborer le plan d’action

Organiser           Mettre en marche les groupes projet

Cheminer           Franchir les étapes en mode collaboratif

Entériner            Valider le changement de culture et d’organisation

Louer                    Fêter les étapes

La méthode ISOCEL structure une démarche qui permet de faire émerger une culture propre à chaque entreprise. Elle permet de mettre en mouvement tous les acteurs de l’entreprise afin que chacun s’approprie le processus et le résultat.

Facilitation : « la facilitation est utilisée dans le monde de l’entreprise et des contextes d’organisation pour assurer le process et la conduite de réunions efficaces. » Wikipédia. La facilitation optimise le choix et la mise en place d’ateliers participatifs. Le World Café, le Forum ouvert, le club de pairs, le Lancé de mots, l’Arbre de vie… Nous proposons également le coaching (individuel, en situation et collectif) et la formation.

Tous les participants assistent à une formation sur l’optimisation de la réunion. Nous préconisons également des formations sur la stratégie de la bienveillance et sur la Communication non violente que nous prônons dans un mode de travail collaboratif.

Communication interne. La communication égale et partagée est essentiel dans ce processus. La discussion doit être publique et ouverte. La communication relaie en rendant compréhensible les travaux en cours. Elle doit être juste et efficace. C’est un élément déterminant de la réussite.

Imaginer

Déterminer un cadre et trouver des idées

QUOI

Les clés de la réussite d’une équipe résident dans la qualité du cadre qui l’anime et sa capacité à la créativité… Le cadre définit des limites, par exemples un périmètre des prérogatives. A l’intérieur du cadre, tout est liberté. L’idéation (émergence d’idées) est la condition de la mise en mouvement d’une organisation apprenante. Elle est le carburant de la continuité du changement.

QUI

Le cadre, dans une démarche de transformation est l’apanage de la direction. Il est approuvé par les interlocuteurs du changement, avant tout travail, toute intervention. Il renseigne sur la volonté de fond du changement.

L’émergence d’idées est l’affaire de tous. Par exemple les messageries permettent de partager des discussions sur divers sujets.

COMMENT

Création du cadre : atelier réservé au seul CODIR.

Approbation du cadre : ateliers de discussion.

Idéation : mise en place d’ateliers de créativité. Ateliers ouverts à tous les volontaires.

LIVRABLES

Un cadre écrit et un système qui permet l’émergence d’idées.

Structurer

Elaborer le plan d’action du changement

QUOI

Le plan d’action définit les étapes qui tiennent compte de l’objectif commun, du cadre, de la capacité à générer des idées et des besoins exprimés. Il transforme les besoins en groupes projet et définit leurs missions.

QUI

Il est mis en place par des représentants de la communauté. Tous les niveaux doivent se sentir et se savoir représentés.

COMMENT

On part d’un objectif final idéalisé et on remonte progressivement le temps pour voir quelles étapes doivent être franchies.

Par exemple, si on souhaite aboutir à un comportement collectif bienveillant et exigeant…

• Une première étape peut consister à comprendre ce qu’est la bienveillance (stratégie de la bienveillance) et à adopter ce comportement.
• Puis voir en quoi cette posture impacte le travail à réaliser.
• Enfin, mettre en place des indicateurs communs (management visuel) qui situent le niveau de l’exigence en fonction des sujets.

Cette structuration est le fruit d’ateliers de réflexion où tous les échelons de l’entreprise sont représentés afin de faciliter l’adoption de la méthode.

LIVRABLES

Un plan d’action écrit et développé au niveau de chaque groupe projet qui permet une vision globale représentée par une carte de la vision globale.

Organiser

Mettre en marche les groupes projet

QUOI

Chaque tâche prévue à la structuration va être effectuée par une équipe qui travaille en mode projet. Ces équipes doivent être modélisantes. C’est-à-dire que les membres adoptent un principe d’exemplarité qui leur permettra ultérieurement de devenir référents dans leur périmètre. Le mode de réflexion est lié au choix d’ateliers.

Tous doivent atteindre un objectif dans un temps donné. Ils mettent en place une stratégie et éprouvent le plan d’action proposé. Eventuellement l’amendent.

QUI

Les groupes projet vont se réunir à un rythme choisi. Ils devront se démarquer de toute organisation en silo. Ils doivent être mixtes et transverses afin de s’enrichir de multiples points de vues. Au sein d’un même groupe, il peut y avoir des fonctions. En revanche, aucune hiérarchie : une personne égale une voix.

COMMENT

Chaque groupe projet choisit la succession d’ateliers qui lui permet d’atteindre son objectif. Plusieurs critères doivent être envisagés : faisabilité (coût, acceptabilité, facilité de mise en place), intérêt, perspective de progrès, intégration dans l’ensemble. Le travail terminé doit contenir un plan d’action opérationnel de mise en place à l’échelon de la communauté des actions proposées.

LIVRABLES

Approbation ou amendement du plan d’action.

Jusqu’à cette étape, notre accompagnement est intense, afin de faciliter la structuration du processus et de le rythmer. Après cette étape, nous intervenons à la demande.

Cheminer

Franchir les étapes en mode collaboratif

QUOI

Les groupes projet font émerger les tendances, les suggestions, les règles, d’une nouvelle façon de fonctionner. Le projet est leur. Si les précédentes étapes ont rempli leur office, les équipes sont quasi autonomes. Une équipe chargée du respect de la vision globale vérifie que le cap est tenu.

QUI

Les groupes projet et l’équipe chargée de la vision globale.

COMMENT

Mélange organisé entre des travaux d’ateliers par groupe projet et mise au courant régulières de l’existant. Ainsi, on mesure l’avancement et adapte le rythme. L’équipe chargée de l’avancement de la carte de la vision globale apporte ses constats et propose des solutions pour adapter le rythme du changement. La cellule communication interne met au courant très précisément l’ensemble de la communauté.

LIVRABLES

Des propositions de changement, les plans d’actions et le support pédagogique explicatif (communication interne) afin que tous puissent évoluer, ensemble.

Entériner

Valider le changement de culture et d’organisation

QUOI

Objectifs atteints ou non, les groupes projet rendent leur copie.

Deux temps. Un premier temps est consacré à la compatibilité des différents aspects de la démarche. Il donne lieu à des arbitrages et des révisions pour les groupes projet. C’est une fin d’étape puisque ce travail est réalisé régulièrement lors de la phase Cheminer.

Un deuxième temps est l’intégration dans la carte de la vision globale qui deviendra la bible du changement.

QUI

Dans une premier temps : les représentants des groupes projet et le groupe.

Dans un deuxième temps, l’ensemble des salariés de l’entreprise.

COMMENT

Le format est le séminaire. Pour le premier temps, on peut utiliser des ateliers tels que le Forum ouvert ou le World Café.

Dans le deuxième temps, chacun est appelé à se prononcer en prenant un premier engagement (la première étape du plan d’action).

LIVRABLES

La carte de la vision globale. Les plans d’action de mise en place qui ont été conçus lors des ateliers.

Louer

Fêter les étapes

QUOI

Il est important de constater les progrès réalisés. Des moments doivent être organisés pour ancrer les étapes du changement en cours. Chacun doit avoir conscience de points de non-retour successifs. Chacun doit être en mesure d’exprimer son plaisir ou ses réticences.

QUI

Toute personne susceptible de percevoir ou vivre des changements. Les membres des groupes projet, l’ensemble de la communauté. En fin de mise en marche, la communauté dans son ensemble.

COMMENT

Une symbolique propre à l’entreprise doit être trouvée par les participants. Quelques règles : des manifestations modérées, suscitées par la volonté d’ancrer le changement. Rester dans la simplicité et prévoir une animation où chacun se sent en sécurité.

LIVRABLES

Quelques confettis dans les cheveux.

Sur le sujet : 2 formations Arriver à un nouveau poste et Devenir manager inspirant. Des accompagnements en coaching et en facilitation. Plus de renseignements Contact

A l’issue de ce processus, l’organisation change. Ce changement est entretenu par le savoir acquis lors de la participation aux ateliers qui aura appris à court terme à tenir une réunion efficace, à émettre des idées dans subir de jugement, à apprendre de ses erreurs, à avoir conscience qu’on peut proposer des changements, à raisonner autour d’une vision globale. A long terme, la nouvelle organisation pourra s’adapter plus facilement aux évolutions, aux crises et ainsi apporter aux femmes et hommes qui composent la communauté une façon de travailler, plus attirante, suscitant de l’engagement.

Par Philippe Bonargent, le 13 mai 2020

Une grande majorité de managers découvre et apprécie le télétravail mais souhaite un mix harmonieux entre un travail au bureau et le travail à la maison.

Après un mois d’accompagnement de nos clients confinés, nous avons pu faire quelques constatations que nous partageons sur cette note.

Les deux tiers des dirigeants et managers se posent la question de savoir s’ils font bien et un tiers souffre littéralement du fait d’être confiné : ils se mettent trop de pression, ils vivent dans des conditions où le télétravail n’est pas aisé, ils n’aiment pas ce qu’ils n’ont pas choisi.

Nous accompagnions par le passé des processus de mise en place de télétravail ou des équipes dispersées. Le télétravail était un outil optionnel dont nos clients usaient de manière homéopathique. Par exemple une demi à une journée par semaine, réservé à 10% des salariés….

Aujourd’hui, nous avons tous plongé dans le grand bain, sans bouée et sans margelle visible.

Cet article propose un partage de retours d’expérience qui permet d’établir des repères pour celles et ceux qui liront ces lignes, un peu sur le mode groupe de pairs.

La communication

La communication est absolument nécessaire, c’est le sang d’un système qui autrement mourrait. Le ton n’a pas à être faussement assuré. Les dirigeants qui font preuve d’humilité face aux évènements rassurent par leur sincérité. En revanche, leur message doit être axé autour de la recherche de solutions, qu’on ne connaît peut-être pas encore, mais qu’on va découvrir ensemble.

Partout dans la ligne hiérarchique, la recherche du bon curseur permettra du confort, une mobilisation ou un rebond. La communication est fluide, fréquente, complète, quitte à être retravaillée aux niveaux intermédiaires. Ainsi, les managers peuvent adapter l’information à leurs équipes, mais chacun recevra une même base. On est éloignés, on ne se voit pas, il faut éviter tout soupçon de différence de traitement.

Nous avons constaté que des managers appréciés et sûrs d’eux en présentiel nous demandaient s’ils faisaient bien en énumérant les adaptations de leur management. L’éloignement fait douter, la sensation d’un traitement égal rassure.

Les expériences les plus réussies ont débuté par un format séminaire à distance pour une information descendante de la part de la direction avec un temps de question réponse court. Les dirigeants rassurent, ils montrent qu’ils ont pris la barre. Ce recours au format séminaire doit être rare, mais il permet de fixer un cap.

S’en suivent des réunions à l’initiative des managers pour répondre aux questions que se posent les membres de leurs équipes. Les managers font remonter les questions.

Le cadre

Le cadre habituel est chahuté. Le lien qu’on a à l’entreprise se limite à un ordinateur ou un téléphone, installés dans une pièce parfois partagée avec un conjoint et des enfants. A quelle heure est-on en travail ? A quelle heure cesse-t-on ? Peut-on utiliser son ordinateur personnel ? Faut-il acheter une imprimante ? Est-ce que je dois accepter une invitation à une réunion à laquelle je ne pense pas avoir d’utilité, alors qu’en présentiel, je ne me serais pas posé la question ?

Pour éviter toutes ces questions anxiogènes, le cadre de travail collectif est fixé ou reprécisé. Là encore, l’isolement apparait aggravé par la sensation d’un traitement différencié des uns par rapport aux autres.

Après avoir fixé ces bases, nos clients qui ont le mieux réussi ont organisé une remontée des questions qui permettait des réponses adaptées. Leur philosophie a consisté à remplacer l’idée de journée de travail par celle de groupes de tâches en mode projet. Ainsi, les premiers jours les managers calibraient les tâches avec leurs collaborateurs sachant que dans l’urgence, il fallait donner du confort, puis estimer ce qui à un niveau de confort donné était faisable. Avec un mois de recul, ils constatent que les évaluations ont été sous-estimées et que le rendu est supérieur à ce qui avait été escompté.

Aujourd’hui, ils ont pu décider que le retour au présentiel serait très graduel et que l’ordre du retour ne serait pas forcément lié aux tâches mais tiendrait également compte de la volonté de revenir.

Le management

Le ressenti dominant, qui a très peu varié, est que la grande majorité des personnes a cherché de bout en bout à donner le meilleur de soi. Aussi les managers ont perçu un enjeu sur leurs épaules : être à la hauteur dans la traversée de l’inconnu. Ils se sont efforcés d’éviter le micro-management. Ils se définissent aujourd’hui comme catalyseurs, animateurs. Le lien hiérarchique est plus ténu. Il y a plus d’affectif dans leur rôle. Chacun au départ s’est senti fragile et cette fragilité a été une force pour faire ensemble, même dans la durée.

Le manager est devenu le lien du collectif avec une vraie délégation de la part d’une direction qui elle aussi ne micro manageait plus. Quelques tentatives de réunions « exhaustives » n’ont pas dépassé le cap de la deuxième semaine.

Les managers avec lesquels nous discutons sont conscients de la prise d’autonomie de leurs collaborateurs. Ils se posent dès à présent des questions sur l’après. Nous avons décidé de l’appeler l’effet adolescents attardés sur lequel nous reviendrons dans notre prochaine note.

Des repères

Il est important de réunir son équipe toutes les semaines sur un format d’une heure à une heure trente.

Il est bon également que les managers aient toutes les semaines un moment individuel avec chaque membre de leur équipe. Ce moment permet au collaborateur de se confier. Ce moment de confidence peut être intense, aussi, le manager peut avoir intérêt à s’adresser à sa hiérarchie ou aux RH pour trouver le ton juste et éventuellement se confier lui-même. Le manager est appelé à discerner les cas de souffrance et, avec l’accord de l’intéressé faire remonter au service des RH ou demander à la personne en souffrance de contacter un médecin ou un psychiatre.

Enfin, il est payant d’organiser des groupes de pairs – à distance bien sûr. En effet, les managers peuvent y décompresser, se sentir moins seuls, s’autoriser à plaisanter et trouver ensemble des solutions.

Les réunions par visio ou audio conférence. En tenant compte de la fatigue, du besoin de socialisation, de l’énergie consommée, le mieux semble être de commencer en visio, le temps de se saluer et s’inclure, de continuer la réunion vidéo éteinte et de rallumer la vidéo pour se séparer.

Prochaine note : comment anticiper l’effet adolescent attardé ?

Le changement de culture managériale

Par Philippe Bonargent – coach, président de Take A Coach

Lorsqu’une entreprise connaît des difficultés, des lenteurs, des réticences, par exemple un climat social lourd suite à une réorganisation mal acceptée, les dirigeants constatent que les managers sont fatigués, que leurs messages sont mal relayés.

Ou lorsqu’une entreprise souhaite accroître ses performances dans un climat détendu et exigeant, parce qu’elle constate que ses concurrents sont plus innovants, s’adaptent mieux à l’air du temps.

Ou encore, lorsqu’une entreprise a entrepris un changement qu’elle a du mal à maîtriser.

Une intervention extérieure, et notamment d’un cabinet de coaching est salutaire.

Nous avons développé une expertise en matière de transformation des organisations en accompagnant des entreprises qui sont fortement motivées à adopter un mode de fonctionnement collaboratif.

C’est-à-dire un système où la bienveillance est maîtresse en posant que le meilleur accord est gagnant/gagnant. Un système qui vise à rechercher les pépites chez les collaborateurs. Un système basé sur la confiance, un système exigeant puisque chacun y trouve sa part de responsabilité. Un système enfin où la communication est conçue comme un moyen essentiel de comprendre, de décider et d’agir.

Notre accompagnement

Phase 1 diagnostic/cartographie des besoins et des attentes

Dans un tout premier temps, nous cherchons à comprendre le besoin des décideurs puis leur proposons une feuille de route.

Nous échangeons avec la direction de l’entreprise et le service des ressources humaines pour comprendre le degré de motivation des décideurs et la nature du changement désiré, son contexte, son objectif.

Nous alternons entretiens en face à face et entretiens collectifs pour comprendre le besoin et finalisons par une réunion de travail où sont évoquées nos observations, une synthèse des besoins que nous avons pu déceler et une proposition de feuille de route.

Celle-ci nous conduit vers une évaluation des besoins auprès de la ligne managériale et aux moyens de les satisfaire.

Nous travaillons par ateliers afin de solliciter et impliquer le plus de personnes dans l’élaboration de la proposition. En effet, il n’est pas concevable que la formulation des valeurs du management et le choix des mots par exemple soient faits autrement qu’en interne. Cette phase s’effectue sous différentes formes – ateliers de réflexion et créativité, en mode design thinking et/ou appreciative inquiry. Nous proposons des outils, les managers en ateliers  choisissent ceux qui leur conviennent le mieux.

Les résultats de ce travail sont partagés lors d’une réunion de lancement qui annonce le programme et met en place les processus. La plupart du temps sous la forme d’un séminaire d’une demi-journée.

Phase 2 Accompagnement

Nous proposons un mix d’outils dont nous optimisons le séquencement pour arriver à un changement serein et pérenne.

• Les séminaires sont des moments où tous les participants sont regroupés. Ils servent à la transmission égale d’un message et à favoriser la cohésion du groupe
• Les questionnaires, s’ils sont exploités et publiés rapidement sont des indicateurs d’adhésion au fur et à mesure du déroulement du projet
• La formation permet de mettre à niveau collectivement les managers sur des sujets communs tels que l’écoute active par exemple
• Le coaching en situation est caractéristique de notre façon de faire. Il remplit les conditions des Actions de Formation En Situation de Travail (AFEST). Sur une demi-journée, nous alternons préparation en face à face d’un geste professionnel en situation avec l’équipe du manager, accomplissement du geste suivi d’un moment réflexif, de nouveau à deux. Le coaching en situation permet d’associer les membres des équipes au processus en cours et d’en faciliter l’adoption.
• Bien entendu, nous proposons également du coaching individuel et collectif.

Phase 3 Pérennisation

En mode collaboratif, il faut créer ses propres repères. Ils sont mouvants. Il faut savoir re-questionner régulièrement la façon avec laquelle l’information est distribuée. Parmi les moyens de trouver et maintenir des repères, nous privilégions la supervision des pratiques, à travers des groupes d’analyse de pratiques, aussi appelés groupes de pairs ou clubs de managers.

Nous sommes pour partie coachs et superviseurs. Nous avons su créer des outils qui permettent à ces clubs de perdurer en toute autonomie après nos interventions.

Aussi, les travaux de ces groupes apprenants sont appelés à formaliser l’émergence d’une nouvelle culture managériale.

Managers, leaders, coachs: si vous croyez encore que l’autoritarisme et l’intransigeance sont capables de motiver les collaborateurs en 2019, lisez attentivement ce qui va suivre.

Oui! bienveillance rime avec performance.

Et pour ceux qui ont déjà intégré la bienveillance dans leur leadership, vous trouverez dans ce manifesto :

• Des clés d’améliorations pour vous-même et vos équipes
• Des pistes pour cascader la bienveillance à tous les niveaux du management de votre entreprise
• Une argumentation imparable pour enfin clouer le bec à ceux qui vous accusent d’être trop naïfs, trop rêveurs, trop optimistes

Parce que, oui, le management bienveillant est une nouvelle solution pour fidéliser et faire grandir les collaborateurs.

Oui, elle en est encore à ses débuts en entreprise, comme le fait très justement remarquer le spécialiste P. Rodet.

Mais non : ce n’est en aucun cas une vision “bisounours” de l’entreprise d’aujourd’hui.

1. Non, il ne suffit pas “d’être sympa” pour se montrer bienveillant.

A. Définitions du management, de la bienveillance… et du manager bienveillant

Avant de parler de bienveillance, faisons un retour rapide sur la définition du management : il s’agit du pilotage des ressources humaines et matérielles d’une entreprise pour atteindre les objectifs fixés.

Le manager est donc la personne en charge de piloter une équipe (ou une unité, un département, etc. selon son niveau de hiérarchie).

Pour schématiser, le management au sens strict du terme consiste à :

1. Fixer les objectifs
2. Déterminer comment les atteindre
3. Donner les consignes directives et moyens aux équipes pour les atteindre
4. Contrôler les résultats
5. Reporter ces résultats auprès de sa hiérarchie

La question à laquelle nous allons répondre aujourd’hui est la suivante :

Que peut bien venir faire la bienveillance dans tout ça et  comment peut-elle grandement améliorer l’efficacité du manager et de son équipe ?

Etymologiquement, on prête deux origines latines à la bienveillance : bene volens, c’est-à-dire “bien veuillant” ; et benignus, qui signifie “inoffensif”. Aujourd’hui, on dit simplement de la personne bienveillante envers quelqu’un qu’elle est dans une disposition favorable à son égard.

Finalement, l’anglais “care” nous rapproche davantage du sens actuel que le latin : prendre soin, se soucier de.

Qui est alors le manager bienveillant ?

Le manager bienveillant est le manager qui est dans une disposition favorable à l’égard de ses employés :

• Respectueux
• Empathique
• à l’écoute
• aidant (et pas piègeant)

Cela se traduit par une proximité avec les employés, et surtout par un comportement qui vise à réduire le stress et à respecter les employés et leur santé.

Remarquons tout de suite que nous n’avons pas mentionné le “bonheur”, le “bien-être” ou les “initiatives fun” dans notre définition.

Adopter un management bienveillant, ce n’est pas recruter un Chief Happiness Officer pour qu’il puisse réparer les dégâts d’un management qui ne serait pas bienveillant…

Il s’agit d’une transformation profonde, sérieuse, engageante des relations humaines et de l’organisation du travail.

B. Quand bienveillance rime avec performance

Bisounours, le leader bienveillant ?

Sûrement pas, en adoptant un posture de bienveillance le manager va créer un véritable levier de performance pour  l’entreprise car il va :

• Améliorer la performance des équipes
• Réduire les coûts liés au désengagement
• Réduire le turnover
• Réactiver la créativité, l’innovation et l’intelligence collective

La bienveillance est un moyen, dont la finalité est la performance et aussi la qualité de vie au travail.

La qualité de vie au Travail n’est pas seulement un accord, un engagement que se doivent de prendre les entreprises à travers un passage en revue des temps de vie qui peuvent dégrader la qualité de vie au travail: réunionites, harcèlement, sécurité, diversité, respect des individus… oui c’est très important de réglementer au cas où certaines entreprises ne sauraient pas encore que tous ces thèmes sont incontournables.

Mais au fond  qu’est-ce qui va faire la différence au quotidien? qui va donner envie ou pas de se dépasser ?

La relation avec le manager, sa capacité à inspirer confiance à reconnaître à valoriser à informer à partager.

Pourquoi ?

(95% des seniors affirment que le travail génère plus de stress aujourd’hui que la décennie passée), il y a un sentiment  que la qualité de vie au travail se dégrade, une quête de sens de plus en plus aigüe qui à elle seule peut-être résolue par une meilleure qualité managériale.

2. Transformer son style de management

A. Les défis des managers intermédiaires

Transformer son style de management n’est pas une mince affaire.

Le manager d’aujourd’hui souffre de grands maux :

1. Le manque de temps
2. La mauvaise image du rôle de manager
3. un management de sa propre hiérarchie qui n’est pas assez exemplaire

Ce sont principalement ces éléments qui font obstacle à la propagation du style bienveillant à plus grande échelle et les troisième n’est pas des moindres.

En effet, manager avec bienveillance nécessite d’être soi-même managé avec Bienveillance car le management se cascade et ce qu’un manager vit avec son N+1, il va avoir tendance à le faire vivre à son N-1…

Une présence accrue au sein de l’équipe. Bien que cette présence soit, à l’origine, au coeur du métier de manager, elle ne représente que 10% de son temps de travail en moyenne.

Seulement 10% de temps accordé à l’équipe; Pour une équipe de 9 personnes, cela signifie 20 minutes d’attention par collaborateur par semaine.

Avant d’initier une transformation de son style de management, il faut d’abord parvenir à se réapproprier son temps.

Apprendre à déléguer et donc à faire confiance, partager les informations donner du sens aux missions pour qu’elles soient mieux comprises, mieux accomplies.

Pouvoir manager réellement, plutôt que de démontrer à sa propre équipe qu’on est meilleur qu’elle…

On constate souvent que l’animation de l’équipe et l’incitation à l’innovation sont complètement laissés pour compte face aux obligations de pilotage et de production.

D’ailleurs, la qualité de vie des managers souffre d’une impression de surcharge permanente (63% des managers se sentent stressés par leur trop grande charge de travail).

Meilleure répartition des tâches ou amélioration de la gestion de son temps, la question de la réappropriation du temps ne peut rester sans réponse lorsque l’on initie une démarche de transformation du management.

Il en va de même avec la mauvaise image du manager, qui reste ancrée dans l’imaginaire des employés.

En France particulièrement, on argumente longuement sur “la mort des managers” et sur l’entreprise libérée. Preuve en est : le livre “Future of Management” a été traduit en français par… “La Fin du Management”.

Déjà de plus en plus distants du terrain, ils se retrouvent confrontés à de la méfiance lorsqu’ils essaient de se rapprocher de leur équipe.

Comment dépasser ces a priori et ne pas se décourager ? La transition d’un management distant voire défiant à un management bienveillant est un processus long, qui va d’abord surprendre les équipes avant qu’elle y croient.

B. Adopter la bienveillance: du temps et de la pratique

Nous le disons régulièrement sur ce blog : bien manager ne s’acquiert pas en un claquement de doigt. Ce n’est pas non plus une compétence réservée à des personnes qui seraient “naturellement charismatiques” ou bien “nés leaders”.

Le management s’apprend.

Cependant, les formations en management peuvent s’avérer trop théoriques pour mettre en application les apprentissages au sein de son entreprise.

Pour mieux manager, rien ne vaut de pratiquer et de s’évaluer en situation, au quotidien et auprès des équipes.

S’évaluer, trouver des axes d’amélioration… Plus facile à dire qu’à faire, quand on ne dispose pas de recul sur son travail ni d’un regard neutre et objectif pour nous accompagner.

Il peut être intéressant de travailler en binôme avec un autre manager, extérieur à l’équipe. Mais cette démarche prend du temps, et comme nous le disions plus tôt, les managers en manquent cruellement.

C. La bienveillance à tous les niveaux de l’entreprise

La transformation du style de management n’est une démarche pérenne que si elle est partagée à tous les niveaux de l’entreprise.

Le manager qui initie une démarche individuelle pour passer d’un style directif à un style bienveillant rencontrera inévitablement l’incompréhension de ses pairs et de ses équipes.

Injecter de la bienveillance dans le management ne consiste pas à changer le comportement d’un seul manager.

Pour être fructueuse, la démarche doit être partagée.

Comme toute autre démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail, elle doit s’inscrire à tous les niveaux de l’entreprise.

Pour cela, la bienveillance doit devenir une véritable valeur de l’entreprise et s’inscrire dans la stratégie, la vision et la culture de celle-ci.

3. Coacher les lignes manageriales pour changer leur mode opératoire

Nous avons observé, au cours de nos nombreuses années de coaching, un phénomène de transmission de la bienveillance.

La bienveillance est en effet une qualité essentielle au coach.

Et lors du coaching d’un manager, le coach transmet par l’exemple les pratiques bienveillantes… car il utilise lui-même la bienveillance pour accompagner le manager coaché !

C’est pourquoi nous considérons que la posture de coach est la posture idéale pour montrer la voie de la bienveillance au sein d’une organisation.

Lors d’une démarche de transformation, l’accompagnement par une équipe de coachs permet de lever de nombreux obstacles :

A. Le coach transmet la bienveillance au manager par l’exemple

La posture du coach est très différente de celle du formateur, du consultant ou du collègue manager.

Le coaching en situation n’est pas un cours de management. Il valorise le manager auprès de ses équipes.

Le coach se pose alors en observateur qui apporte ce regard neutre et cette prise de recul nécessaires. Avec Take a Coach, le manager coaché choisit quand et comment le coach délivre ses remarques :

• En entretien individuel
• En situation face aux équipes, pour faciliter l’engagement collectif dans la démarche d’amélioration

Notre approche par le coaching se veut elle-même bienveillante :

1. Le coach détermine les points forts du manager et lui transmet son analyse
2. Une relation de confiance se développe
3. Le manager comprend les bénéfices de cette bienveillance sur sa performance
4. Il transpose la méthode du coach dans sa relation à son équipe

Le manager coaché apprend par l’exemple et modifie naturellement  son management.

B. Une équipe de coachs pour accompagner la transformation à tous les niveaux de l’entreprise

Adopter la bienveillance à grande échelle et en faire un nouvel élément de culture de l’entreprise est un objectif de moyen/ long terme qui va contribuer à une transformation durable de l’entreprise

L’accompagnement par une équipe de coachs permet d’uniformiser la démarche de transformation et de garantir que les managers coachés dans tous les départements ou unités partageront la même vision et adopteront la même posture, cela contribuera également à enrichir la marque employeur

L’équipe de Take a Coach a par exemple accompagné les URSSAF dans la transformation de leur management, de façon simultanée dans plusieurs unités régionales.

La méthode qui leur a été proposée est celle décrite dans cet article :

1. Les coachs ont accompagné les managers dans la recherche de leurs points positifs
2. Les managers se sont réapproprié la bienveillance des coachs
3. Les managers l’ont adoptée dans leur propre management, vis-à-vis de leurs équipes

Et vous, comment envisagez-vous de faire rimer bienveillance avec performance dans votre entreprise ?

L’entreprise libérée est présentée comme un modèle d’organisation miracle: celui qui comblera de bonheur le salarié en le “libérant” des chaînes de la hiérarchie et des managers, lui octroyant autonomie, confiance et responsabilisation. Mais que faut-il en espérer réellement?

Récemment, nous avons engagé la conversation avec un bon nombre d’entre vous sur LinkedIn.

L’objectif ?

Sonder les opinions sur la QVT, en ce début d’année 2019.

Nous avons reçu ce témoignage, ce franc “coup de gueule”, que nous souhaitons partager avec vous.

J’y ai cru, et j’ai été déçu… Depuis, j’en ai marre de tous ces “happy”.

Et à vrai dire, nous aussi.

On en a marre des initiatives “happiness”, du culte du bonheur en entreprise, du culte d’une liberté qui ne naîtrait qu’en dehors de tout lien hiérarchique.

Suite à ce message, nous nous sommes dit qu’il était temps de revenir sur ces grandes tendances et de les analyser.

Nous avons sélectionné l’une de ces tendances pour commencer : l’entreprise libérée.

Vous savez, ce modèle d’organisation révolutionnaire qui a suscité bien des réactions, des espoirs et des émotions depuis sa médiatisation ?

⚠️ Spoiler alert ⚠️ Nous n’allons pas vous vendre l’entreprise libérée comme étant une solution magique à tous les maux des salariés français, vous l’avez compris.

Cependant, son étude et l’étude de sa médiatisation peuvent nous révéler d’importantes leçons en termes de QVT – c’est ce à quoi nous allons nous atteler.

1. Qu’est-ce que l’entreprise libérée? Définition et exemples

Définition de l’entreprise libérée:

L’entreprise libérée est un modèle d’organisation théorisé par Isaac Getz en 2012. Ce modèle prône de “libérer” les employés de la hiérarchie pour améliorer la performance de l’entreprise. Autonomes et responsables, les salariés seraient alors plus motivés et engagés. 

Ce modèle est fortement médiatisé depuis février 2015, date de sortie du documentaire Arte “Le bonheur au travail”. Cependant, nous devons la création du concept à Tom Peters, qui publie en 1993 « L’entreprise libérée : libération, management ».

Comment fonctionne l’entreprise libérée?

Ce modèle d’organisation repose sur un système de management fondé sur la confiance et la responsabilisation des employés.

Les membres de l’entreprise libérée, quel que soit leur statut hiérarchique, sont libres de prendre des initiatives, de proposer leurs idées et d’organiser leur travail comme bon leur semble.

Le système va même plus loin, en supprimant la notion de contrôle par les managers de proximité : les salariés, en toute autonomie, pratiquent l’auto-contrôle. Ils n’ont plus à reporter de leur travail auprès d’un manager. La diminution – voire la suppression – du management intermédiaire et des fonctions support est la preuve de la confiance accordée aux employés dans l’entreprise libérée.

Cependant, la hiérarchie ne disparaît pas complètement. Le passage au modèle de l’entreprise libérée est nécessairement initié par le top management. La vision de l’entreprise est alors portée par un leader charismatique et se veut partagée par tous les salariés.

Exemples d’entreprises libérées (et avènement du Chief Happiness Officer)

Les entreprises peuvent appliquer complètement ou partiellement le modèle de l’entreprise libérée :

• Adhésion à 100%
• Adhésion partielle, avec des expérimentations “libérées” à l’échelle d’équipes ou de départements

Parmi ces entreprises, nous pouvons en citer plusieurs qui se portent à merveille aujourd’hui :

• Chronoflex
• Favi
• Poult
• Gore Tex
• Harley Davidson…

Et d’autres qui expérimentent le concept :

• Michelin
• Décathlon…

Le secteur public est également concerné.

L’exemple le plus parlant est le ministère de la Sécurité sociale belge, libéré dans les années 2000, qui a ensuite vu l’avènement de la première Chief Happiness Officer (CHO) d’Europe.

Laurence Vanhée, à l’origine DRH du ministère de la Sécurité sociale belge, explique le nouveau sens qu’elle donne à sa fonction “RH” : Rendre Heureux. Plutôt que de gérer des ressources, elle veille à développer l’humain et la confiance.

Comme nous le disions dans notre article sur le bonheur en entreprise, sa démarche est alors couronnée de succès : chute de l’absentéisme, augmentation de la productivité, une marque employeur qui devient très attirante… et beaucoup d’économies.

D’une manière générale, les exemples d’entreprises libérées sont plutôt des exemples d’entreprises qui réussissent.

Mais ces quelques exemples suffisent-ils à affirmer que l’entreprise libérée est un véritable modèle, qui garantit le succès, duplicable partout ailleurs ?

2. Les limites de l’entreprise libérée

Si vous vous êtes déjà intéressé(e) à l’entreprise libérée précédemment, les exemples que nous venons de donner doivent vous sembler familiers.

En effet, étonnamment, les ouvrages et les articles sur les entreprises libérées citent toujours la même poignée de sociétés.

Nous pouvons légitimement nous poser cette question :

Pourquoi un modèle d’organisation aussi bénéfique fait-il si peu d’adeptes ?

Nos deux hypothèses sont les suivantes :

1. C’est plus facile à désirer qu’à mettre en place
2. Il ne s’agit pas vraiment d’un “modèle”, au sens d’une organisation réplicable

En y regardant de plus près, les jolies ambitions de l’entreprise libérée ont des limites certaines…

Limite 1: L’entreprise libérée n’est pas un modèle magique

On cite toujours les mêmes entreprises libérées.

La plus grande réussite, c’est Gore Tex aux USA. Dès l’origine, dans les années 50, son créateur l’a conçue comme une entreprise libérée.

Mais, finalement, peu d’entreprises ont réussi à mettre en place ce nouveau modèle.

La raison ?

Il n’y a pas de structure organisationnelle magique, qui libérerait n’importe quelle entreprise de tous ses maux.

Aplanir la hiérarchie, écouter les opérationnels, inverser la hiérarchie… D’autres modèles ont planché sur ces sujets avant l’entreprise libérée, sans parvenir à y répondre dans la durée (modèle de la pyramide inversée, réingénierie…).

Ces modèles d’organisation ne prennent pas cette dimension en compte :

L’organisation n’est pas l’unique point de friction, le seul responsable du mal-être au travail.

Nous le disions déjà à propos de la QVT : un ensemble de thématiques sont à prendre en compte, qui vont de l’organisation du travail à son contenu, en passant par l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, l’engagement de tous à tous les niveaux, etc.

La seule réorganisation ne saurait être bénéfique à toutes les entreprises.

Alors, oui, pour certaines structures, l’entreprise libérée, ça marche.

Mais pour les autres ?

Limite 2: Ses dérives sont complètement contraires à la QVT

De nombreuses critiques de l’entreprise libérée soulèvent les dérives potentielles du modèle.

Parmi celles-ci, la notion de “servitude volontaire” dégrade la qualité de vie et créé un terreau propice au stress, voire au burn-out : les salariés ont tous adhéré librement au projet et à la vision de l’entreprise, ils ont consenti à porter cette vision, ils ont choisi d’en être responsables… ce qui justifie des charges de travail démesurées et une absence d’équilibre entre la vie professionnelle et privée.

Ce n’est pas grave, puisqu’ils l’ont librement choisi.

Par ailleurs, la suppression du contrôle par le management intermédiaire peut rapidement tourner à une ambiance de “flicage” de tous par tout le monde, les salariés devenant leurs propres “petits chefs”.

Enfin, l’initiative de libération doit être portée par le top management, qui peut surtout voir ici l’occasion de réduire considérablement les coûts de l’entreprise en supprimant le management intermédiaire et les fonctions supports… surchargeant de ce fait le reste des salariés.

Rappelons également que, aussi beau que le modèle paraît, de nombreux salariés ne se sentent pas la volonté de travailler en totale autonomie. Le mot “liberté” en fait rêver plus d’un, mais les études sur les entreprises libérées, en donnant davantage la parole aux leaders qu’aux salariés, ne sont pas révélatrices de la volonté de tout le corps salarial.

Limite 3: Les pro-entreprises libérées se trompent d’ennemis (ou le rôle bénéfique des intermédiaires)

L’entreprise libérée part de ce postulat :

Les managers intermédiaires et les managers de proximité alourdissent les procédures de contrôle, empêchent toute autonomie et reflètent le manque de confiance accordée aux salariés.

Il faudrait alors les supprimer.

Sans eux, les bénéfices seraient donc :

• Responsabilisation soudaine des salariés, qui deviennent autonomes
• Auto-motivation
• Auto-contrôle
• Et performance accrue (évidemment)

Quel est le problème ?

Nous sommes en 2019.

Les cadres intermédiaires ne sont déjà plus les “petits chefs” du taylorisme.

Leur unique fonction n’est pas le contrôle.

Par exemple, le management participatif existe depuis les années 1980.

Les types de management dits bienveillant, d’écoute ou de responsabilisation ne sont possibles que grâce à ces managers intermédiaires.

Aujourd’hui, pouvons-nous nous passer du rôle du manager de proximité ?

• Partager la vision et la direction au sein de l’équipe
• Activer et faciliter l’intelligence collective
• Ecouter, encourager les initiatives individuelles
• Gérer les conflits
• Gérer les compétences et la formation des employés
• Garantir les résultats

Ces tâches sont un travail à temps plein. Le salarié opérationnel est-il en mesure de cumuler son travail et celui d’un manager de proximité ?

Non, le management n’est pas mort.

Mais la bureaucratie, peut-être.

Car l’engouement pour l’entreprise libérée est révélateur de maux profonds, partagés par un grand nombre de salariés.

Nous ne nous leurrons pas : nous savons bien que, dans une majorité d’entreprises en France, la qualité de vie au travail n’est pas encore au rendez-vous.

En témoignent d’ailleurs les accablants chiffres sur l’engagement des salariés français : moins de 6% des salariés français engagés dans leur travail d’après le rapport de l’institut Gallup.

Bien que le modèle de l’entreprise libérée ne soit pas la solution la plus adaptée à la majorité ds entreprises, sa médiatisation révèle les maux des salariés français.

Ainsi, quelles leçons devons-nous tirer de la médiatisation de l’entreprise libérée ?

• Un besoin d’alléger les procédures de contrôle
• Un besoin de reconnaissance et d’écoute
• Un engouement spontané pour des concepts mal compris

3. Les leçons QVT: quelles sont les alternatives à l’entreprise libérée?

Pas de doute, l’entreprise libérée qui fonctionne peut apporter du positif à ses salariés.

Ces bénéfices ne sont cependant pas conditionnés à ce seul mode d’organisation et de management :

Finalement, toute démarche QVT bien pensée doit permettre d’obtenir des résultats positifs en termes d’engagement et de performance.

C’est d’ailleurs pourquoi Take a Coach délivre du coaching en qualité de vie au travail, et pas du coaching en organisation.

Toutefois, l’engouement médiatique pour le système “libéré” en particulier révèle les principaux maux d’aujourd’hui : l’absence d’autonomie, de confiance, de reconnaissance.

Alors, quelles leçons pouvons-nous tirer de l’entreprise libérée pour améliorer nos démarches QVT demain ? (…sans virer tous vos cadres intermédiaires!)

A. Aider les managers de proximité à devenir des managers bienveillants

Il faut reconnaître que le manager de proximité “à l’ancienne” (le “petit chef”) est impuissant à diriger et motiver les équipes.

Mais aujourd’hui, peu de managers se revendiquent un style directif.

En effet, le cadre intermédiaire dépend lui-même d’un manager, avec qui il souhaite entretenir des relations apaisées… Il sait donc que l’équipe qu’il dirige désire la même qualité de relation avec lui.

Cependant, manager n’est pas chose aisée. Peu de formations nous apprennent à devenir de bons managers, car la théorie ne saurait remplacer la pratique.

Devenir un bon manager n’est pas qu’une affaire de bonnes intentions.

• Savoir écouter
• Savoir responsabiliser
• Savoir encourager l’initiative individuelle…

… sont autant de compétences qui s’apprennent et s’entretiennent.

L’une des solutions alternatives à la libération de l’entreprise et à un changement complet d’organisation est d’accompagner les managers de proximité dans leur montée en compétences :

1. En reconnaissant que leur rôle est indispensable à la performance des équipes
2. En les accompagnant vers un style de management plus bienveillant

Pour travailler le style de management des cadres intermédiaires, le coaching s’avère une solution résolument fondée sur la pratique.

Les managers de proximité, suivis par un ou plusieurs coachs lors d’entretiens individuels mais également en situation avec leurs équipes, comprennent leurs points forts et leurs faiblesses et apprennent à intégrer la dimension de bienveillance dans leur management.

Plutôt que de supprimer les managers de proximité, ces derniers deviennent les leviers de relations professionnelles de meilleure qualité, d’une communication interne facilitée, d’un contenu de travail valorisé via la responsabilisation de chacun…

Bref, les leviers d’une meilleure qualité de vie au travail.

B. Aider les managers de proximité à se réapproprier leur rôle et leur temps

Ce discours vous fait peut-être sourire.

“Comment le manager de proximité peut-il accorder du temps à écouter ses collaborateurs, alors qu’il n’a même pas le temps de finir son reporting…”

Oui, bien souvent, ce n’est pas par manque de volonté que le manager d’aujourd’hui se limite à des fonctions de contrôle et de reporting.

C’est par manque de temps.

On dit que 50% du temps du manager est dédié aux tâches de reporting… et donc à rassurer leur propre manager.

Il ne suffit alors pas d’accompagner les managers de proximité vers un management d’écoute et de responsabilisation…

… Il faut aussi leur permettre de se réapproprier leur temps, afin de remettre l’humain et l’équipe là où ils doivent-être : au coeur de leur métier.

Cela signifie notamment alléger les tâches “bureaucratiques”. Par exemple, investir dans des outils pour automatiser le reporting et simplifier la gestion de projet ou de planning. De nombreuses solutions en SAAS existent à cet effet.

Avant de libérer son modèle d’organisation, pourquoi pas simplement libérer ses managers de proximité pour leur permettre de revenir près du terrain et des équipes ?

C. Analyser toutes les composantes de la qualité de vie au travail pour comprendre les problèmes… et les résoudre

Nous sommes finalement face à un socle de problèmes communs qui ne peut être résolu que par des solutions particulières.

Une majorité d’entreprises observent le désengagement, l’absentéisme, la démotivation de leurs employés… mais il n’existe pas de solution universelle.

L’entreprise libérée est une solution particulière à ces problématiques, mais elle est difficile à mettre en place, et non adaptée dans la plupart des cas.

Comment concevoir la solution appropriée à votre entreprise ?

Nous vous conseillons d’adopter une grande ouverture d’esprit vis-à-vis de la qualité de vie au travail (QVT).

En effet, une bonne qualité de vie ne dépend pas uniquement de l’organisation du travail (ni uniquement de la qualité des relations professionnelles, ou uniquement du lieu de travail…).

Vous pouvez observer chacune des 10 composantes de la QVT pour identifier les freins et les leviers d’amélioration :

1. Qualité du contenu du travail
2. Qualité de l’organisation du travail
3. Qualité des relations professionnelles
4. Qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise
5. Équilibre entre vie professionnelle et vie privée
6. Possibilité de développement personnel
7. Engagement partagé par tous, à tous les niveaux hiérarchiques
8. Qualité de l’environnement de travail
9. Égalité entre les collaborateurs et les collaboratrices
10. Qualité du dialogue social

Le recul offert par un regard extérieur à votre société, comme le regard d’un coach en QVT, peut s’avérer d’une grande aide à cette étape.

L’état des lieux de la QVT et de ses 10 composantes permet aux dirigeants et à leurs équipes de :

1. Prendre conscience des blocages
2. Concevoir leurs propres solutions pour y remédier

La démarche ne se fait pas en un claquement de doigts.

Mais si elle est portée dans la durée par l’ensemble de vos collaborateurs, à commencer par vos managers, alors vous parviendrez à réhausser cette affreuse statistique :

“6% de salariés français se sentent engagés dans leur entreprise”

Performance et efficience: deux notions que nous avons tendance à confondre dans les pays latins… et qui sont pourtant très différentes, notamment dans leur impact QVT!

Quand la performance devient-elle contre-productive?

Il était une fois, la performance…

La notion de performance en entreprise, c’est plutôt récent.

Dans les années 1970, elle concernait trois catégories professionnelles :

• Le taylorisme permettait de mesurer la performance du salarié de l’industrie
• La commission rémunérait la performance des commerciaux
• Le cours de l’action ou la progression de la rentabilité mettait en jeu les primes des instances dirigeantes

Nous avions donc trois catégories professionnelles, pas plus, dont la rémunération comportait une partie variable (dite « prime » ou « commission » – on ne connait pas encore le mot bonus à l’époque) directement liée à la réalisation d’une performance.

Aujourd’hui, pourtant, le concept de performance nous a complètement envahis.

Et elle s’inscrit désormais majoritairement dans une perspective de diminution des coûts.

L’idée même de performance est très difficile à remettre en cause. La mondialisation, la prégnance de l’économie, la sensation du besoin de croissance nous mettent le dos au mur. Il ne faut absolument pas se faire dépasser.

• Nombre d’appels d’offres issus du secteur public évoquent l’adaptation au changement et à la nécessaire performance du service.
• En entreprise privée, les entretiens individuels sont l’occasion de voir ce qu’il en est de la réalisation des objectifs et de négocier ceux de l’année suivante.

Mais dans cette perspective de performance, où performance et diminution des coûts vont de pair, quels sont les bénéfices pour les personnes et les organisations performantes ?

Avec du recul, la performance est considérée comme une nécessité pour suivre le rythme dans un monde économique changeant, une obligation pour éviter le chômage… mais elle n’apporte aucune contrepartie en soi.

Aucun avantage supplémentaire.

C’est une voie à sens unique…

… et une quête qui peut coûter très cher.

Performance et épuisement : attention aux abus !

Combien de dirigeants se vantent de « savoir mettre la pression », sans pour autant considérer qu’un taux d’absentéisme en forte hausse n’est pas une victoire ?

Quand la performance détruit la qualité de vie en entreprise, peut-on espérer des résultats positifs ?

Un exemple classique est celui d’Orange, sous la direction de Stéphane Richard. La pépite française est aujourd’hui apaisée, mais on ne peut oublier les 65 suicides commis dans l’entreprise entre 2005 et 2009, au moment du déploiement du plan Next censé rendre l’établissement plus performant.

Chez Take a Coach, nous avons refusé certaines missions, comprenant que le coach était pris pour un alibi. « Je vous traite bien, vous avez un coach, alors continuez de venir bosser le samedi. » Ce n’est pas l’idée que les spécialistes de la QVT défendent.

Les chiffres de la contre-performance et de l’épuisement :

D’après l’étude annuelle Malakoff Médéric Santé des dirigeants 2015 :

• 62% des dirigeants de TPE/PME ne se sentent pas capables de travailler au même rythme pendant dix ans.
• 52% consultent leurs mails en dehors du travail.
• 44% travaillent plus de 50 heures par semaine.
• 40% prennent deux semaines de vacances par an au plus.

Il s’agit d’une étude sur les dirigeants. On imagine aisément que les cadres de ces dirigeants ne se la coulent pas douce non plus, parce que le dirigeant fixe la norme (« si j’y arrive, alors tout le monde peut y arriver »). On peut donc raisonnablement penser que dans 62% des entreprises, le climat est au stress – justifié par la nécessaire performance.

Et dans les grandes entreprises ?

C’est aussi la course au challenge. Aujourd’hui, on est systématiquement confronté à un nouveau challenge.

Ainsi la pression à la performance est de mise, pourtant elle apparaît épuisante même aux yeux de ses promoteurs.

« De toute façon, dès que tu n’es pas au top, on te dépasse. »

Monsieur de la Palice en eût dit autant…

Performance versus Efficience: et si nous n’avions rien compris ?

À la lecture des classements européens sur la QVT, il est patent que la France et plus généralement les pays latins sont à la traine (voire à la peine).

Nous avons une piste de solution : un problème sémantique.

• Étymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer, qui signifiait « accomplir, exécuter » au XIII^ème siècle.
• Le verbe anglais to perform apparaît au XV^ème siècle avec une signification plus large : « accomplir une tache avec régularité, méthode et application, l’exécuter et la mener à son accomplissement d’une manière convenable ».

Le mot a été ré-introduit en français dans le domaine des courses de chevaux à propos des résultats d’un cheval. Il s’est étendu au sens d’exploit (en compétition…), puis de capacité (d’un moteur…) et enfin d’action (artistique…).

Ainsi le mot performance anglo-saxon évoque régularité et rendement quand le mot performance français fait allusion à l’exploit.

• Pour les anglo-saxons, un moteur performant est un moteur qui tourne. On peut mesurer ses performances.
• Pour les latins, le même moteur n’est performant que s’il domine les autres moteurs du marché, si ses performances sont supérieures.

Nous pouvons faire la même distinction en entreprise :

• Pour les anglo-saxons, être performant en entreprise, c’est en donner à l’entreprise pour son argent.
• Pour les français, être performant en entreprise, c’est être en permanence à la limite de ses possibilités.

Nous distinguons, chez Take a Coach, la performance-exploit (la vision française de la performance) et l’efficience (la vision anglo-saxonne, qui relève davantage du comportement individuel dans la durée).

Evidemment, nous n’attendons pas du manager qu’il révolutionne l’approche de son entreprise à la notion de performance.

Il existe néanmoins des façons de mieux doser les efforts collectifs dans la quête de la performance-exploit.

Les voici.

Comment mener ses équipes vers la performance-exploit ?

En France, comme nous venons de le voir, nous confondons deux acceptions du mot performance.

• Le résultat chiffré, quel qu’il soit
• L’exploit

Lorsque les anglo-saxons parlent de gestion de la performance, ils parlent en réalité d’efficience. Nous, les français, pensons exploit.

L’exploit est par définition une action qui dépasse les limites ordinaires.

Il est donc exceptionnel.

Difficile d’inscrire une action exceptionnelle dans la durée et de la transformer en marche à suivre !

À l’inverse, l’efficience anglo-saxonne est comportementale. C’est le comportement individuel qui nous rend performants.

Il faut donc bien comprendre qu’exiger des équipes qu’elles réalisent un exploit sur le long terme ne peut mener qu’à l’épuisement et à la contre-performance.

Faire durer sur le long-terme une démarche d’exploit de court-terme n’aura pas l’effet escompté

Les sportifs de haut niveau savent gérer leurs efforts dans le temps. S’ils agissaient autrement, il leur manquerait l’énergie nécessaire à la réalisation d’exploits.

Dans les entreprises où la pression à la performance est trop forte, des mécanismes parfois inconscients de résistance se mettent en place et concourent à abaisser, de manière involontaire, le niveau général.

La performance telle que nous l’entendons est la mobilisation des membres de la société, d’une équipe pour atteindre un résultat donné, à condition qu’il soit circonscrit dans le temps et qu’on y applique une véritable stratégie. Stresser ses collaborateurs durablement ne peut être considéré comme une bonne stratégie.

L’un des arts du management est de doser efficacement les périodes de challenge qui motivent et les périodes de repos. Trop tirer sur la corde conduit à une démotivation et à mettre les salariés en risque. Trop peu de challenge conduit aussi à la démotivation. Le management doit sentir et doser. Il n’y a pas de recette.

Les 4 étapes pour négocier une performance-exploit:

Pour mobiliser vos troupes autour de la performance, vous pouvez vous organiser autour des quatre axes qui suivent.

Vous serez appelé à négocier les termes de la mission en plusieurs fois, avec votre hiérarchie d’une part, et avec votre équipe d’autre part.

1. Définir l’action ou la mission

Commettre un exploit suppose d’abord de définir l’action ou la mission attendue : quoi, qui, comment, où, quand.

De l’objectif va découler l’organisation :

• Un objectif à très court terme va mobiliser rapidement beaucoup d’énergie.
• Un objectif à moyen ou long terme impose une gestion de cette énergie dans le temps.

Ne pas indiquer d’objectif veut dire que la demande de performance est une simple façon de communiquer.

C’est le rôle du manager d’obtenir tous les éclaircissements sur l’objectif et les critères de son atteinte.

Tous ces éléments se négocient. Il est conseillé de mener les négociations en plusieurs étapes : comme vous aurez probablement à renégocier auprès de votre équipe par la suite, il faut surtout dans un premier temps avoir une idée précise de ce qui est attendu et de la marge de manœuvre dont vous disposez. Les membres qualifiés de l’équipe peuvent bien sûr contribuer à la définition des objectifs. La négociation des moyens à mettre en oeuvre se fera dans un second temps.

Cette étape est le socle de tout ce qui suit. C’est la partie à approfondir, à moins d’être dans une structure de type agile, où l’on accepte de renégocier en fonction des événements.

2. Expliciter le résultat escompté et clarifier l’évaluation du résultat

Il s’agit de cadrer la règle du jeu.

Dans tous les cas, le terme performance induit un résultat constatable : pas de performance sans résultat.

3. Fournir les moyens d’atteinte du résultat et optimiser l’utilisation de ces moyens

Il doit y avoir adéquation entre le résultat escompté et les ressources allouées à l’atteinte de ce résultat.

C’est dans l’optimisation des moyens que peut se situer la performance.

Par exemple, Michel et Augustin qui disposaient de peu de moyens au début de leur activité ont adopté le concept de guérilla marketing qui, associé à l’utilisation des réseaux sociaux, leur a permis de devenir un acteur mondial en moins de dix ans.

Les acteurs de terrain sont mieux à même d’estimer leurs besoins.

C’est avec eux que vous allez optimiser les moyens et les ressources à mettre en oeuvre, là encore dans un objectif de négociation. Il est important que l’équipe soit mobilisée sur ce sujet :

• D’une part, parce que sa connaissance du terrain lui permet d’évaluer correctement et de trouver des solutions originales
• D’autre part, parce que c’est une des conditions de l’adhésion de l’équipe à la performance-exploit

Ces moyens et leur optimisation conçus avec l’équipe serviront de base au manager pour négocier avec la hiérarchie.

4. Apporter une contrepartie à ceux qui réalisent l’exploit

La contrepartie doit aussi être inscrite dans la règle du jeu.

L’idée est de sortir de la notion de « performance pour la performance ». La performance-exploit, pour être viable, doit être une négociation entre les parties prenantes.

Avec un intérêt pour chacun à mener la mission à bien.

La contrepartie peut être matérielle, immatérielle ou une combinaison des deux :

• Une prime
• Une perspective d’évolution de carrière
• Des journées de récupération
• Etc.

D’emblée, si l’objectif est atteint, il faut aussi compter sur la satisfaction et la consolidation de l’équipe.

Une fois l’opération achevée, il est très important d’analyser chaque étape de la performance-exploit, afin de la valider en l’état ou d’imaginer des améliorations.

Partout, nous entendons parler de qualité de vie au travail, de bien-être au travail et même de bonheur au travail… Comme si ces termes renvoyaient tous à la même notion.

Attention, cette confusion est dangereuse ! Le seul bien-être suffit-il à développer une vie au travail de qualité ? Et peut-on vraiment prétendre au bonheur en entreprise ?

Petite histoire et définition de la qualité de vie au travail

Au XXIe siècle, la France a connu une avancée décisive sur les conditions de travail.

En effet, depuis les années 2000 avec une accélération depuis 2010, il est prouvé que des salariés plus motivés accroissent la productivité de l’entreprise. La recherche de ce cercle vertueux a engendré une négociation entre partenaires sociaux, qui a abouti le 19 juin 2013 à la signature d’un accord sur la QVT.

Les signataires sont : la CGPME, l’UPA, le MEDEF représentants patronaux et la CFDT, la CFE-CGC, la CFTC pour les salariés.

Si la définition de la QVT y reste imprécise, cet accord nous donne toutefois plusieurs éléments pour mieux la comprendre :

• La qualité de vie au travail participe aussi bien au développement des individus qu’à celui des entreprises (préambule de l’accord)
• Une démarche de QVT doit prendre en compte les 10 composantes de la qualité de vie au travail (annexe à l’article 13 de L’ANI QVT)

Chez Take a Coach, nous avons choisi de nous appuyer sur ces 10 composantes pour fonder notre méthodologie et pour décrire de façon complète la QVT.

Quelles sont les 10 thématiques qui composent la Qualité de Vie au Travail ?

Les 10 composantes de la qualité de vie au travail :

De l’accord sur la QVT, nous pouvons faire ressortir dix piliers fondamentaux.

Ces dix points nous permettent à la fois de comprendre la complexité de la notion de qualité de vie au travail, et aussi d’appréhender une démarche de QVT de façon exhaustive.

Les dix piliers de la qualité de vie au travail sont :

1. La qualité de l’engagement de tous, à tous les niveaux de l’entreprise
2. La qualité des relations au travail
3. La qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise
4. La qualité de l’organisation du travail et de sa mise en oeuvre
5. La possibilité de réalisation et de développement personnel
6. La possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle
7. La qualité de l’environnement physique
8. La qualité du contenu du travail
9. La qualité du dialogue social
10. Le respect de l’égalité et de l’inclusion professionnelle

La qualité de vie au travail, c’est tous les éléments à la fois.

Rien à voir avec les organisations de type militaire ou tayloriste, donc !

En effet, entrer dans une démarche de QVT exige un engagement bien plus important. Les efforts à fournir peuvent paraître impressionnants. Dirigeants comme salariés se doivent d’être proactifs pour que le cercle devienne vertueux…

Ces efforts en valent-ils la peine ?

L’enthousiasme est réel chez nos clients qui ont franchi le cap. Tout le monde s’y retrouve au sein de l’organisation.

Néanmoins, nos clients qui s’y sont adonnés ne se sont pas contentés de repeindre les bureaux ou d’installer des babyfoots (quoi que !). Ils y ont consacré des années de réflexion puis de mise en place.

Et le bonheur au travail dans tout ça ?

Les collatéraux de l’accord QVT: l’avènement du bonheur au travail

Pendant la période de gestation de l’accord de QVT, de 2010 à 2014, la notion de bonheur au travail prend forme.

À l’origine de cette initiative ?

Laurence Vanhée, DHR du Service Public Fédéral belge de la Sécurité sociale, qui décide d’être la première Chief Happiness Officer en Europe.

Cette démarche est couronnée par un très beau palmarès :

• 12M € d’économies par an en frais locatifs
• 0 jour de grève
• Taux de démission : -75%
• Taux d’absentéisme : – 26%
• Productivité : + 20%
• Nombre de candidatures spontanées : + 500%

Ce succès s’explique par la réorganisation du travail et des espaces de travail… et par l’utilisation percutante du concept de bonheur.

La réorganisation du travail a depuis le vent en poupe. En témoigne l’engouement actuel pour l’entreprise libérée. En effet, dans un contexte où prévalent des relations de travail de qualité, nul n’a plus vocation à être contrôlé par une personne dédiée dont on pourrait faire sans mal l’économie.

Pourtant, aujourd’hui, nous pourrions trouver beaucoup à redire au modèle de l’entreprise libérée. Entre autres, l’aplatissement de l’organisation et de la hiérarchie est considérée à tort comme une solution prête-à-l’emploi, applicable dans toute structure : elle n’est pourtant pas pertinente dans la majorité des entreprises !

Impossible alors de résumer le dispositif QVT au modèle de l’entreprise libéré.

Pourquoi la notion de Qualité de Vie au Travail est-elle plus pertinente que celle de Bonheur au Travail ?

L’expression « bonheur au travail » a permis à Laurence Vanhée, la pionnière dans le domaine, de performer.

Il peut être alors tentant de conserver cette expression gagnante.

Pourtant, nous ne vous le conseillons pas !

Voici les 4 raisons pour lesquelles nous préférons parler de qualité de vie plutôt que de bonheur ou de bien-être au travail.

1. La QVT est une notion bien plus complexe que le bonheur au travail ou le bien-être

De toute évidence, la QVT est une notion extrêmement complexe.

Les idées de bonheur ou de bien-être peinent à refléter cette complexité et à renvoyer aux dix composantes de la qualité de vie au travail.

• Bonheur au travail :

Nous avons vu que la notion de bonheur était souvent utilisée pour parler de l’entreprise libérée et de la fin de la hiérarchie…

…Or il ne s’agit que d’un cas (très) particulier d’amélioration de la QVT, d’un exemple de solution qui a fonctionné pour une poignée d’entreprises.

Il ne fait pas honneur à la logique de démarche QVT : la réflexion durant laquelle nous cherchons à définir les meilleures solutions pour améliorer les conditions de travail d’une organisation, en prenant en compte son unicité.

• Bien-être au travail :

De la même façon, le seul terme de bien-être ne saurait faire référence à l’ensemble des thématiques qui composent la QVT : bien souvent, nous parlons de bien-être en entreprise pour décrire l’environnement de travail…

…Soit une seule thématique QVT sur les dix !

2. Par réalisme : les salariés français ne sont pas heureux au travail

L’objectif et la source de la QVT, c’est l’engagement.

Ainsi, l’entreprise s’engage à proposer une organisation optimale et respectueuse des intérêts de ses salariés..

…Tandis que les salariés s’engagent à mettre toute leur énergie au service du projet de l’entreprise.

Or, les chiffres de l’engagement sont extrêmement bas en France !

L’institut Gallup publie régulièrement une étude sur l’engagement des salariés à travers le monde, voici les données issues des rapports 2013 et 2017 :

• En 2013, seulement 9% des salariés français se sentent engagés dans leur entreprise (contre 15% en Allemagne, 17 % au Royaume Uni et 30% aux Etats-Unis).
• En 2017, le taux d’engagement des français a encore chuté : seuls 6% des français se sentent engagés (15% en Allemagne, 11% au Royaume Uni, 11% au Etats-Unis).

Par ailleurs, d’autres chiffres sont alarmants.

Le réseau de veille des médecins du travail estime en France que 3% des femmes qui travaillent et 1% des hommes sont victimes de burn-out au sens strict.

Une étude de Great Place to Work évoque de son côté un taux de 17%, mais on peut penser que l’étude inclut plus généralement l’épuisement.

Quoi qu’il en soit, ces chiffres nous incitent à rester modeste.

L’état des lieux est accablant. En revanche les perspectives, via la signature de l’accord QVT, sont rassurantes. Toutes les parties ont compris qu’il fallait changer.

Aussi, généraliser le bonheur au travail quand on évoque les suicides dans tant de grandes entreprises du public ou du privé, chez les policiers, les agriculteurs, etc. n’est ni approprié, ni réaliste.

3. Par honnêteté intellectuelle : l’objectif est-il vraiment le bonheur de l’employé ?

Le bonheur au travail est un vrai vecteur de communication.

Ça fait épanoui, branché, cool. Comme si tous les participants de l’entreprise étaient en communion.

Bref, c’est sympa.

Mais quand on regarde de plus près… Quelque chose dérange.

Jetez un œil aux reportages sur le bonheur au travail : vous suivez alors des patrons d’entreprise qui, tout sourire, vous montrent à quel point ils pensent au bonheur et au confort de leurs salariés. Les babyfoots sont devenus des mascottes. On y trouve de la nourriture et des bonbons à profusion. Des soirées sont régulièrement organisées.

Et l’exemple le plus extrême :

Les écoles créées par Xavier Niel, qui a vraiment tout prévu puisque les étudiants peuvent dormir sur leur lieu de travail.

Tout est fait pour retenir les salariés sur leur lieu de travail.

On ne peut s’empêcher de penser que l’entreprise qui abuse de ce concept cherche à gagner du terrain et du temps dans la journée de ses salariés. Le bonheur est-il vraiment l’objectif ?

N’oublions pas que l’une des grandes lignes de l’accord sur la Qualité de Vie au Travail est la possibilité de concilier vie personnelle et professionnelle.

Comment parler de bonheur, lorsque l’entreprise ne porte aucune attention à la conciliation entre le privé et le professionnel, au rythme de travail, aux horaires ?

4. Et pour finir : simplement par pragmatisme

Françoise Papacatzis, de l’entreprise DuPont France, a déclaré très justement :

« Si le travail apporte des revenus, un accès aux soins et à la retraite, s’il constitue un facteur de dignité, d’estime de soi et d’insertion sociale, l’entreprise n’a pas pour autant vocation à apporter le bonheur.

Le travail est avant tout un contrat, avec des droits et des devoirs. Pour sa part, le salarié n’a pas à tout donner à son entreprise ; il doit aussi s’investir dans sa vie privée, familiale, amicale et sociale.

Le sens donné au travail est individuel : chacun y met ce qu’il souhaite.

Charge à l’entreprise de fournir des conditions de travail suffisamment bonnes pour que chacun des salariés puisse se sentir en sécurité et donner un sens à son activité professionnelle. Telle est la qualité de vie au travail. »

Ainsi, nous préférons accepter le cheminement, parfois difficile, de l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail. Cette démarche, si elle est acceptée et mise en place par l’ensemble des parties prenantes, sera de loin la plus efficace, là où le bonheur n’est souvent que confort ou poudre aux yeux.