Recruteurs … changez

4 octobre 2022

Recruteurs…changez

  • « J’ai craqué, ce n’était plus tenable » : plus de 500.000 personnes ont démissionné au 1er trimestre. (Siam Spencer avec Guillaume Dussourt Le 19/08/2022 sur BFM TV)
  • 38% de salariés pratiquaient le télétravail fin 2021, soit une progression de 8 points par rapport à 2019. Après une période de travail à distance subi, cette pratique est devenue un choix pour 68% d’entre eux. Le télétravail est pratiqué en moyenne près de deux jours par semaine. Baromètre Télétravail 2022 du Comptoir de la nouvelle entreprise de Malakoff Humanis.
  • « Plus de 4,5 millions de recrutements attendus dans les 12 prochains mois en France ». (Selon le baromètre de l’emploi du groupe Adecco-Analytics, publié mardi 27 septembre)

Aucun de ces trois faits n’était raisonnablement prévisible en février 2020.

Deux ans et demi plus tard, ils ne choquent plus, bien au contraire.

Ce changement radical est lié aux précipitations qu’ont engendré les confinements et plus généralement la COVID. Ces moments d’arrêt quasi complet de l’activité réputée « non essentielle » ont accéléré une réflexion de fond sur sa propre utilité sociale.

Ainsi, on peut penser que le mouvement de démission en France relève d’un réajustement professionnel autour de ses propres valeurs (quitter une entreprise perçue comme non vertueuse pour rejoindre une entreprise vertueuse). Alors qu’aux Etats-Unis où il a eu plus d’ampleur, les démissions sont sèches et témoignent d’une envie de changer de vie.

L’adoption du télétravail de masse (plus d’un tiers des salariés) a été précipité par ce jet dans le grand bain qu’a été le premier confinement. Il était la condition sine qua non d’une poursuite de l’économie. Il a été aussi un moyen pour les salariés d’avoir une occupation pendant ces longues périodes où chacun s’est retrouvé chez soi.  Pendant quelques mois, les entreprises ont perdu le contrôle de l’emploi du temps de leurs collaborateurs. Et il semble que ceux-ci y ont gagné en autonomie, sans que l’entreprise y perde.

Allié au plus grand retournement du marché de l’emploi depuis les 30 glorieuses, ce changement a bouleversé le rapport de forces entre employeurs et salariés. Les mentalités ont dû suivre. Ceux qui en 2019 disaient qu’il y « avait dix chômeurs qui attendaient votre place » constatent qu’aujourd’hui, la réalité est très différente rivalisent d’efforts pour garder les salariés qui veulent bien rester.

L’entreprise se doit donc aujourd’hui d’être attractive, très attractive pour pouvoir recruter, conserver ses collaborateurs. Elle se doit pour cela de porter des valeurs acceptables par ceux qui produisent. Elle doit respecter leurs besoins exprimés et notamment le besoin d’autonomie.

 

Sur le sujet : 2 formations Arriver à un nouveau poste et Devenir manager inspirant. Des accompagnements en coaching et en facilitation. Plus de renseignements Contact

 

L’entreprise doit être attractive pour générer de l’engagement et fidéliser…

Au mois de juillet, dans un service d’un Établissement de la protection sociale cinq jeunes recrues déclaraient qu’elles gagneraient mieux leur vie ailleurs, mais qu’elles préféraient se sentir utiles. Ces jeunes qui ne négligent pas la nécessité d’un salaire juste, veulent se sentir utiles. Dans ce service où ils sont en contact avec les usagers, ils contribuent à une juste indemnisation et ce faisant, à une bonne relation entre l’Etat qu’ils représentent et les citoyens. Ces jeunes sont engagés auprès de leur entreprise.

Être utile n’est pas ressenti comme un acte isolé. On est utile quand on sent que cette utilité contribue à quelque chose de plus grand. On cherche donc à produire un résultat, des résultats. Dès lors, on s’attend à être jugé sur les résultats, pas sur la façon, du moment qu’elle est éthique. Dès lors, l’organisation tayloriste du travail peut devenir un frein à l’attractivité.

L’engagement des salariés (Gallup State of the Global Workplace 2021 Report)

  • Engagement des salariés américains 34%
  • Engagement des salariés monde 20%
  • Engagement des salariés européens 11%
  • Engagement des salariés français 7%

Le taux d’engagement des français se situe dans les plus bas du monde. Les raisons du désengagement sont (Etude Bodet Software, éditeur de solutions logicielles de gestion RH, et L’Usine Nouvelle).

  • 29% Perte de repères et de sens dans les missions
  • 25% Manque d’accompagnement par les managers et les RH
  • 22% Manque de valeurs portées par l’entreprise
  • 19% Désorganisation liée à la crise
  • 17% Isolement et éloignement liés au télétravail
  • 11% Changement de rythme de travail
  • 10% Retour dans les locaux

Ces chiffres donnent les orientations pour les entreprises qui souhaitent rester/devenir attractives.

  • Donner du sens, porter des valeurs
  • Accompagner les personnes
  • Mettre en place une organisation adaptative

 

Donner du sens, porter des valeurs.

L’entreprise se doit de porter une mission qui l’élève au-dessus des contingences. Par exemple pour Tesla, c’est : « Accélérer la transition mondiale vers un schéma énergétique durable », pour LinkedIn : « Mettre en relation des professionnels du monde entier pour les rendre plus performants et productifs », pour Google : « Organiser les informations à l’échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous. » (exemples tirés de Le coin des entrepreneurs). Des missions à vocation universelle, de progrès, impossibles à envisager sans l’utilisation de leur savoir-faire spécifique.

 

Pour être attractive, pour fidéliser, l’entreprise doit faire émerger sa mission. Pas par un cabinet de conseil qui risque de sortir ce qui pourrait être perçu comme une formule, un gadget, de la poudre aux yeux. Pas du cerveau unique du dirigeant ou du CODIR qui risquent d’imposer un point de vue non partagé. La mission, le rêve, c’est aujourd’hui affaire de tous ceux qui contribuent. Les techniques de facilitation permettent de faire accoucher cette mission par les collaborateurs, sans trucage, sans biais afin que chacun incarne cette vision, s’approprie ce rêve.

 

Cette démarche ne va pas sans un état d’esprit de profonde confiance partagée. On doit passer d’une culture du contrôle à une culture collaborative : faire mieux ensemble. Cette profonde confiance peut résulter de règles issues par exemple de La stratégie de la bienveillance de Juliette Tournand. (Entrer dans des relations de coopération, sereines et efficaces pour soi et pour l’autre – Pouvoir revenir à un échange productif en cas de conflit – Articuler positivement les différences).

 

Accompagner les personnes, pour respecter leur besoin d’autonomie

 

Le rôle de l’encadrant change du tout au tout. Issu du taylorisme, son rôle était basé sur le contrôle. Il est aujourd’hui ressource. C’est lui qui anime son équipe. On l’a vu pendant le confinement, il était le lien entre l’équipe et l’entreprise. C’est lui qui maintient un lien privilégié avec chacun des membres, qui organise une transmission de l’information utile et efficace. C’est lui qui, au sein de son équipe, va chercher les pépites pour les faire remonter et en faire bénéficier toute la communauté. C’est lui qui écoute, qui propose et qui incite à trouver ses propres solutions. Nous l’appelons manager inspirant.

 

Ce manager inspirant est garant de l’autonomie de ses collaborateurs. Autonomie qui porte essentiellement sur la possibilité d’influer sur l’organisation de son travail, ses horaires, son ou ses lieux de travail, ses congés… mais peut aussi concerner le geste professionnel.

 

Ce manager inspirant est innovant. C’est lui qui introduit et incite à améliorer le travail collaboratif, la progression par l’erreur, organise la formation au sein de son équipe.

 

Mettre en place une organisation adaptative

 

L’organisation de l’entreprise n’est plus statique. Elle doit s’adapter aux besoins. Par exemple, elle inclue le management hybride.

Elle permet de viser la performance collective.

Pour favoriser le partage d’expériences et compétences, l’organisation de l’entreprise doit faciliter la mise en place de pratiques collaboratives. Elle doit prévoir des fonctions, des pratiques et des lieux qui permettent d’expérimenter et appliquer un travail efficace en équipe.

Elle doit optimiser l’articulation entre les nouvelles technologies et les utilisateurs.

Elle est, comme la mission, pensée et mise en place par l’ensemble de la collectivité.

Enfin, elle doit faciliter l’intégration des nouveaux venus.

 

Une communication interne dynamique accroitra les chances de succès à condition d’être juste et crédible.

 

Sur le sujet : 2 formations Arriver à un nouveau poste et Devenir manager inspirant. Des accompagnements en coaching et en facilitation. Plus de renseignements Contact

Notre proposition d’accompagnement

 

Nous proposons le processus ISOCEL que nous avons créé pour faciliter le changement d’organisation et/ou de culture managériale de diverses organisations.

 

Imaginer             Déterminer un cadre et trouver des idées

Structurer          Elaborer le plan d’action

Organiser           Mettre en marche les groupes projet

Cheminer           Franchir les étapes en mode collaboratif

Entériner            Valider le changement de culture et d’organisation

Louer                    Fêter les étapes

 

La méthode ISOCEL structure une démarche qui permet de faire émerger une culture propre à chaque entreprise. Elle permet de mettre en mouvement tous les acteurs de l’entreprise afin que chacun s’approprie le processus et le résultat.

 

Facilitation : « la facilitation est utilisée dans le monde de l’entreprise et des contextes d’organisation pour assurer le process et la conduite de réunions efficaces. » Wikipédia. La facilitation optimise le choix et la mise en place d’ateliers participatifs. Le World Café, le Forum ouvert, le club de pairs, le Lancé de mots, l’Arbre de vie… Nous proposons également le coaching (individuel, en situation et collectif) et la formation.

Tous les participants assistent à une formation sur l’optimisation de la réunion. Nous préconisons également des formations sur la stratégie de la bienveillance et sur la Communication non violente que nous prônons dans un mode de travail collaboratif.

 

Communication interne. La communication égale et partagée est essentiel dans ce processus. La discussion doit être publique et ouverte. La communication relaie en rendant compréhensible les travaux en cours. Elle doit être juste et efficace. C’est un élément déterminant de la réussite.

 

Imaginer

Déterminer un cadre et trouver des idées

 

QUOI

Les clés de la réussite d’une équipe résident dans la qualité du cadre qui l’anime et sa capacité à la créativité… Le cadre définit des limites, par exemples un périmètre des prérogatives. A l’intérieur du cadre, tout est liberté. L’idéation (émergence d’idées) est la condition de la mise en mouvement d’une organisation apprenante. Elle est le carburant de la continuité du changement.

 

QUI

Le cadre, dans une démarche de transformation est l’apanage de la direction. Il est approuvé par les interlocuteurs du changement, avant tout travail, toute intervention. Il renseigne sur la volonté de fond du changement.

L’émergence d’idées est l’affaire de tous. Par exemple les messageries permettent de partager des discussions sur divers sujets.

 

COMMENT

Création du cadre : atelier réservé au seul CODIR.

Approbation du cadre : ateliers de discussion.

Idéation : mise en place d’ateliers de créativité. Ateliers ouverts à tous les volontaires.

 

LIVRABLES

Un cadre écrit et un système qui permet l’émergence d’idées.

 

Structurer

Elaborer le plan d’action du changement

 

QUOI

Le plan d’action définit les étapes qui tiennent compte de l’objectif commun, du cadre, de la capacité à générer des idées et des besoins exprimés. Il transforme les besoins en groupes projet et définit leurs missions.

 

QUI

Il est mis en place par des représentants de la communauté. Tous les niveaux doivent se sentir et se savoir représentés.

 

COMMENT

On part d’un objectif final idéalisé et on remonte progressivement le temps pour voir quelles étapes doivent être franchies.

Par exemple, si on souhaite aboutir à un comportement collectif bienveillant et exigeant…

  • Une première étape peut consister à comprendre ce qu’est la bienveillance (stratégie de la bienveillance) et à adopter ce comportement.
  • Puis voir en quoi cette posture impacte le travail à réaliser.
  • Enfin, mettre en place des indicateurs communs (management visuel) qui situent le niveau de l’exigence en fonction des sujets.

 

Cette structuration est le fruit d’ateliers de réflexion où tous les échelons de l’entreprise sont représentés afin de faciliter l’adoption de la méthode.

 

LIVRABLES

Un plan d’action écrit et développé au niveau de chaque groupe projet qui permet une vision globale représentée par une carte de la vision globale.

 

Organiser

Mettre en marche les groupes projet

 

QUOI

Chaque tâche prévue à la structuration va être effectuée par une équipe qui travaille en mode projet. Ces équipes doivent être modélisantes. C’est-à-dire que les membres adoptent un principe d’exemplarité qui leur permettra ultérieurement de devenir référents dans leur périmètre. Le mode de réflexion est lié au choix d’ateliers.

Tous doivent atteindre un objectif dans un temps donné. Ils mettent en place une stratégie et éprouvent le plan d’action proposé. Eventuellement l’amendent.

 

QUI

Les groupes projet vont se réunir à un rythme choisi. Ils devront se démarquer de toute organisation en silo. Ils doivent être mixtes et transverses afin de s’enrichir de multiples points de vues. Au sein d’un même groupe, il peut y avoir des fonctions. En revanche, aucune hiérarchie : une personne égale une voix.

 

COMMENT

Chaque groupe projet choisit la succession d’ateliers qui lui permet d’atteindre son objectif. Plusieurs critères doivent être envisagés : faisabilité (coût, acceptabilité, facilité de mise en place), intérêt, perspective de progrès, intégration dans l’ensemble. Le travail terminé doit contenir un plan d’action opérationnel de mise en place à l’échelon de la communauté des actions proposées.

 

LIVRABLES

Approbation ou amendement du plan d’action.

 

Jusqu’à cette étape, notre accompagnement est intense, afin de faciliter la structuration du processus et de le rythmer. Après cette étape, nous intervenons à la demande.

 

Cheminer

Franchir les étapes en mode collaboratif

 

QUOI

Les groupes projet font émerger les tendances, les suggestions, les règles, d’une nouvelle façon de fonctionner. Le projet est leur. Si les précédentes étapes ont rempli leur office, les équipes sont quasi autonomes. Une équipe chargée du respect de la vision globale vérifie que le cap est tenu.

 

QUI

Les groupes projet et l’équipe chargée de la vision globale.

 

COMMENT

Mélange organisé entre des travaux d’ateliers par groupe projet et mise au courant régulières de l’existant. Ainsi, on mesure l’avancement et adapte le rythme. L’équipe chargée de l’avancement de la carte de la vision globale apporte ses constats et propose des solutions pour adapter le rythme du changement. La cellule communication interne met au courant très précisément l’ensemble de la communauté.

 

LIVRABLES

Des propositions de changement, les plans d’actions et le support pédagogique explicatif (communication interne) afin que tous puissent évoluer, ensemble.

 

Entériner

Valider le changement de culture et d’organisation

 

QUOI

Objectifs atteints ou non, les groupes projet rendent leur copie.

Deux temps. Un premier temps est consacré à la compatibilité des différents aspects de la démarche. Il donne lieu à des arbitrages et des révisions pour les groupes projet. C’est une fin d’étape puisque ce travail est réalisé régulièrement lors de la phase Cheminer.

Un deuxième temps est l’intégration dans la carte de la vision globale qui deviendra la bible du changement.

 

QUI

Dans une premier temps : les représentants des groupes projet et le groupe.

Dans un deuxième temps, l’ensemble des salariés de l’entreprise.

 

COMMENT

Le format est le séminaire. Pour le premier temps, on peut utiliser des ateliers tels que le Forum ouvert ou le World Café.

Dans le deuxième temps, chacun est appelé à se prononcer en prenant un premier engagement (la première étape du plan d’action).

 

LIVRABLES

La carte de la vision globale. Les plans d’action de mise en place qui ont été conçus lors des ateliers.

 

Louer

Fêter les étapes

 

QUOI

Il est important de constater les progrès réalisés. Des moments doivent être organisés pour ancrer les étapes du changement en cours. Chacun doit avoir conscience de points de non-retour successifs. Chacun doit être en mesure d’exprimer son plaisir ou ses réticences.

 

QUI

Toute personne susceptible de percevoir ou vivre des changements. Les membres des groupes projet, l’ensemble de la communauté. En fin de mise en marche, la communauté dans son ensemble.

 

COMMENT

Une symbolique propre à l’entreprise doit être trouvée par les participants. Quelques règles : des manifestations modérées, suscitées par la volonté d’ancrer le changement. Rester dans la simplicité et prévoir une animation où chacun se sent en sécurité.

 

LIVRABLES

Quelques confettis dans les cheveux.

 

Sur le sujet : 2 formations Arriver à un nouveau poste et Devenir manager inspirant. Des accompagnements en coaching et en facilitation. Plus de renseignements Contact

 

A l’issue de ce processus, l’organisation change. Ce changement est entretenu par le savoir acquis lors de la participation aux ateliers qui aura appris à court terme à tenir une réunion efficace, à émettre des idées dans subir de jugement, à apprendre de ses erreurs, à avoir conscience qu’on peut proposer des changements, à raisonner autour d’une vision globale. A long terme, la nouvelle organisation pourra s’adapter plus facilement aux évolutions, aux crises et ainsi apporter aux femmes et hommes qui composent la communauté une façon de travailler, plus attirante, suscitant de l’engagement.

Cet article vous a plu ? Partagez le ...

Quelques conseils de posture pour les managers qui exercent en période troublée

27 octobre 2020

Ecouter, communiquer, passer à l’action

Qui en février aurait pu prévoir le chaos dans lequel nous nous trouvons aujourd’hui ?

On se promène, flanqués de masques où on a le droit, si on a le droit, quand on a le droit et aussi, si on en a envie. On travaille depuis chez soi. On brave nos peurs pour retrouver les collègues ou notre équipe une fois de temps en temps, quand on le peut.

Privilégier le télétravail quand c’est possible

Les services RH les plus audacieux mettaient au point des plans ou des chartes du télétravail qui concernaient une infime partie des effectifs, pour une infime partie de leur temps en admettant qu’il serait difficile de contrôler l’effectivité du travail réalisé.

Aujourd’hui la pratique est prescrite à la limite du possible et les politiques de contrôle varient d’une entreprise à l’autre.

Adapter son style management à la situation

Les managers abandonnaient progressivement le management vertical, autoritaire, au profit d’un rôle d’animateur bien apprécié ou à défaut accepté par leurs collaborateurs.

Ils sont devenus des phares pour leurs troupes, le contact de proximité qu’on a laissé sur le front pendant que les états-majors essayaient de trouver des politiques adaptées. Ils se sont retrouvés seuls pour assurer, rassurer, donner du sens, un cap quand eux-mêmes étaient ballotés par les tâtonnements et changements de caps de leurs supérieurs qui étaient autant pris au dépourvu.

En ayant écouté et rencontré de nombreux cadres, dirigeants et managers. En ayant lu quelques articles et notamment ceux de Think with Google, issus de leur expérience, je me permets quelques conseils mis en analogie avec une situation que je connais un peu, les sorties en mer à bord d’un voilier.

Deux circonstances se télescopent. D’abord une mauvaise météo avec du brouillard, d’autre part une feuille de route dont on ne connait pas les étapes, juste une probable ligne d’arrivée.

LE DESORDRE

La météo est imprévisible. Dans le brouillard, on dispose aujourd’hui d’instruments qui permettent de mesurer la proximité d’obstacles, la profondeur sous quille (la hauteur d’eau) qui autorisent une autre façon de voir, moins confortable. Ajoutez une mer agitée de force 7 (au-delà il est prudent de rester au port), on se trouve dans une situation de désordre. On n’a pas de prévisibilité de ce qui va se passer dans les minutes qui viennent, il faut tenir.

C’est ce qui est arrivé à tous les managers, à leurs équipes, à leurs directions le 17 mars après que le Président de la République eût déclaré le confinement.

La plupart des Directions que je connais ont demandé à leurs salariés ou agents de rester chez eux et de ne pas prendre de risques. On reviendrait vers eux dès que possible. Et les Directions de réfléchir à des scenarii pour la suite. Dans le même temps, les managers ont dû improviser. Voir comment concilier une organisation domestique avec le télétravail, reprendre en main des activités professionnelles essentielles, créer un contact avec ses collaborateurs, recueillir de l’information auprès de la direction. Une belle tempête.

Sur un bateau, lors d’un orage, l’équipage est à disposition du skipper. On le voit à la barre, pas dans la cabine. Il a réuni autour de lui tous les éléments lui permettant de se faire une idée. Il anticipe, donne des ordres clairs, simples. On ne lui reproche pas de se tromper, on a confiance en lui. On le sait expérimenté. Il vérifie en permanence que chacun est assuré, sanglé. Il distribue les tâches en fonction des compétences. Il ne dissimule pas sa peur, mais il est capable d’écouter, de sentir les choses.

Postures gagnantes

Ecouter son instinct, adopter communication claire et simple, être rapide, quitte à se tromper, passer rapidement à l’action, écouter ses collaborateurs, écouter leurs émotions. Il est plus facile d’avoir et partager un cap, même mouvant.

LA COMPLEXITE

Le choix de la route dépend d’une météo difficile à prévoir, des courants, du temps qui nous est imparti, des vents que nous allons rencontrer, de la forme du bateau, des capacités de l’équipage. Il est complexe. Mais on en connait l’issue.

Dans un deuxième temps, les directions ont renoué avec les feuilles de route, un peu de présentiel, la fixation d’objectifs, des réunions informelles, puis un petit peu plus formelles… un mouvement vers l’opérationnalité. Aujourd’hui plane la possibilité d’un nouveau confinement, avec des autorités politiques et scientifiques qui se contredisent. L’issue est encore incertaine mais les occurrences sont connues : recours au télétravail massif, puis déconfinement et nouvelle boucle ou issue. Sur un bateau, le skipper et le routeur se concertent. Ils parlent avec l’équipage, émettent des hypothèses. Le skipper tranche, mais il est capable de revenir en arrière. Surtout, il communique avec l’équipage sur le but à atteindre et ses choix. Chacun dispose de la « big picture », le plan d’action est clair et peut être amélioré. Et on s’apprête à évaluer chaque décision, chaque choix, pour ne pas commettre deux fois les mêmes erreurs ou plus positivement pour capitaliser sur les apprentissages réalisés.

Postures gagnantes

Communiquer sur sa vision, observer ses collaborateurs et la situation, écouter les membres de son équipe, être vigilant, agile, évaluer au fur et à mesure pour capitaliser les apprentissages.

En résumé

Ecouter, sentir le pouls, communiquer, dire les choses. Pas besoin de dissimuler ses propres appréhensions, pas besoin non plus de s’y étendre. Trouver son cap et être prêt à le faire évoluer en fonction des avis et des circonstances. Evaluer ce qu’on vient de faire.

Des managers autonomes … qui font le job

De tout cela, il résulte pour moi que les managers qui ont été formés par cette épreuve appartiennent à un monde de demain qu’ils ont contribué à créer. Agilité, mise en avant des talents des autres, mise à plat de l’information pour l’expliciter, mise en place d’un cadre et de ses propres règles d’accompagnement en fonction des besoins de chacun. J’ai été frappé de voir que les rythmes instaurés se ressemblent d’une entreprise à l’autre : une réunion virtuelle hebdomadaire de toute l’équipe, au moins un contact individuel avec chaque membre de l’équipe… les salariés, les agents ont exprimé le besoin d’être rassurés par leurs managers … qui ont fait le job.

Sources et ressources

Avant tout l’écoute des managers avec lesquels nous avons l’habitude de travailler. Une cinquantaine a souhaité des entretiens téléphoniques mensuels avec nos coachs. D’autre part, l’article de David B Peterson dans le cadre de Think with Google Comment diriger votre équipe dans cette période de désordre et de complexité à retrouver sur https://www.thinkwithgoogle.com/intl/fr-fr/strategies-marketing/mobile-et-apps/comment-diriger-equipe-periode-desordre-complexite/

Cet article vous a plu ? Partagez le ...

L’effet post-ado, ou de la nécessité d’anticiper !

25 juin 2020

Un article d’Alexandrine Rofé Nix et Philippe Bonargent

Lorsqu’un post-ado, diplôme en poche rentre chez ses parents, après des années de vie estudiantine, et ce pendant tout le temps qu’il lui faudra pour trouver son premier emploi et ce faisant son premier logement, il n’est plus le lycéen ou l’étudiant que ses parents ont vu partir pour ses études. Il est un adulte sur le point de devenir autonome et qui entend être traité comme tel. Souvent pendant cette période de transition, le dialogue est difficile puisque la post-ado a changé son point de vue sur sa famille. Le jeune ayant gagné en autonomie et liberté veut être immédiatement considéré comme adulte et attend donc une nouvelle posture de la part de ses parents. Les parents qui regrettent ce temps où leur enfant était dépendant s’accrochent à ce passé. Cela produit parfois (souvent) des étincelles.

C’est dans cet état d’esprit que les télétravailleurs qui ont tant donné pendant cette période et qui ont gagné en autonomie par suite de leur plongeon dans le grand bain reviennent en post confinement et ce pourquoi ils auront du mal à se voir traités en enfants. Pointeuse, micro-management, réunions inutiles, décisions autoritaires vont être remis en cause et gare à celles et ceux cadres et dirigeants qui ne l’anticipent pas, dès maintenant.

Les télétravailleurs ont trouvé du sens, ont donné beaucoup, et en attendent une reconnaissance.

Dans deux articles de la semaine du 8 juin de l’hebdomadaire Le Point, on peut observer deux attitudes de directions différentes

Dans un premier cas, un cadre remercie son patron d’avoir sonné la fin de la récré en demandant à l’ensemble de ses cadres d’assister à une réunion de reprise (en respectant la distanciation physique). Le patron a pris la barre à un moment flou où les cadres avaient peur de revenir et a rassuré.

Dans le deuxième, une juriste, télétravailleuse improvisée, se plaint d’une direction qui soudain demande à tout le monde de revenir travailler en présentiel, sans se soucier du vécu de chacun (enfants à garder, peur des transports…). La direction a voulu prendre la main, de manière autoritaire à l’ancienne, a obtenu un résultat mais semble avoir démotivé ses forces vives.

De même, pendant le confinement, nous avons repéré deux grandes tendances. Des dirigeants et managers préparés et capables d’anticipation, par un plan de continuité par exemple. De l’autre des équipes dirigeantes qui improvisaient et ce faisant changeaient de ton, de comportement, ajoutant leurs propres difficultés à tenir un cap à celles de leurs collaborateurs, sans pour autant avoir recours au faire-ensemble.

Les premiers ne savaient pas plus que les seconds où ils allaient, mais ils allaient avec méthode et déroulaient leur plan se préoccupant donc essentiellement de l’adhésion de leurs collaborateurs à ces plans et les adaptant au fur et à mesure, en toute humilité, sans cacher leurs doutes. Ainsi, ils n’ont pas mis la pression, bien au contraire. Ils ont montré qu’ils anticipaient les difficultés des collaborateurs, ils ont organisé leur écoute soit en direct, soit avec des consultants que tout le monde connaissait. Les seconds ont dû refaire le monde… à l’aveugle. Les comptes plongent, les salariés n’ont plus eu le droit de venir, que faire ?

Des responsables d’entreprise qui ont anticipé et capitalisé sur le gain d’autonomie de leurs collaborateurs ont constaté un accroissement de la productivité pendant la crise, à tel point que pour l’un d’entre eux, le stock d’affaires non traitées est devenu négligeable. D’autres « mettent la pression » en ce moment pour rattraper le temps perdu.

Si vous êtes dans le deuxième lot, profitez des vacances pour tirer quelques leçons du confinement et anticipez la rentrée qui sera réussie ou laborieuse en fonction de votre capacité à anticiper.

Cet article vous a plu ? Partagez le ...

Remarques pratiques sur le télétravail … forcé

14 mai 2020

Par Philippe Bonargent, le 13 mai 2020

Une grande majorité de managers découvre et apprécie le télétravail mais souhaite un mix harmonieux entre un travail au bureau et le travail à la maison.

Après un mois d’accompagnement de nos clients confinés, nous avons pu faire quelques constatations que nous partageons sur cette note.

Les deux tiers des dirigeants et managers se posent la question de savoir s’ils font bien et un tiers souffre littéralement du fait d’être confiné : ils se mettent trop de pression, ils vivent dans des conditions où le télétravail n’est pas aisé, ils n’aiment pas ce qu’ils n’ont pas choisi.

Nous accompagnions par le passé des processus de mise en place de télétravail ou des équipes dispersées. Le télétravail était un outil optionnel dont nos clients usaient de manière homéopathique. Par exemple une demi à une journée par semaine, réservé à 10% des salariés….

Aujourd’hui, nous avons tous plongé dans le grand bain, sans bouée et sans margelle visible.

Cet article propose un partage de retours d’expérience qui permet d’établir des repères pour celles et ceux qui liront ces lignes, un peu sur le mode groupe de pairs.

La communication

La communication est absolument nécessaire, c’est le sang d’un système qui autrement mourrait. Le ton n’a pas à être faussement assuré. Les dirigeants qui font preuve d’humilité face aux évènements rassurent par leur sincérité. En revanche, leur message doit être axé autour de la recherche de solutions, qu’on ne connaît peut-être pas encore, mais qu’on va découvrir ensemble.

Partout dans la ligne hiérarchique, la recherche du bon curseur permettra du confort, une mobilisation ou un rebond. La communication est fluide, fréquente, complète, quitte à être retravaillée aux niveaux intermédiaires. Ainsi, les managers peuvent adapter l’information à leurs équipes, mais chacun recevra une même base. On est éloignés, on ne se voit pas, il faut éviter tout soupçon de différence de traitement.

Nous avons constaté que des managers appréciés et sûrs d’eux en présentiel nous demandaient s’ils faisaient bien en énumérant les adaptations de leur management. L’éloignement fait douter, la sensation d’un traitement égal rassure.

Les expériences les plus réussies ont débuté par un format séminaire à distance pour une information descendante de la part de la direction avec un temps de question réponse court. Les dirigeants rassurent, ils montrent qu’ils ont pris la barre. Ce recours au format séminaire doit être rare, mais il permet de fixer un cap.

S’en suivent des réunions à l’initiative des managers pour répondre aux questions que se posent les membres de leurs équipes. Les managers font remonter les questions.

Le cadre

Le cadre habituel est chahuté. Le lien qu’on a à l’entreprise se limite à un ordinateur ou un téléphone, installés dans une pièce parfois partagée avec un conjoint et des enfants. A quelle heure est-on en travail ? A quelle heure cesse-t-on ? Peut-on utiliser son ordinateur personnel ? Faut-il acheter une imprimante ? Est-ce que je dois accepter une invitation à une réunion à laquelle je ne pense pas avoir d’utilité, alors qu’en présentiel, je ne me serais pas posé la question ?

Pour éviter toutes ces questions anxiogènes, le cadre de travail collectif est fixé ou reprécisé. Là encore, l’isolement apparait aggravé par la sensation d’un traitement différencié des uns par rapport aux autres.

Après avoir fixé ces bases, nos clients qui ont le mieux réussi ont organisé une remontée des questions qui permettait des réponses adaptées. Leur philosophie a consisté à remplacer l’idée de journée de travail par celle de groupes de tâches en mode projet. Ainsi, les premiers jours les managers calibraient les tâches avec leurs collaborateurs sachant que dans l’urgence, il fallait donner du confort, puis estimer ce qui à un niveau de confort donné était faisable. Avec un mois de recul, ils constatent que les évaluations ont été sous-estimées et que le rendu est supérieur à ce qui avait été escompté.

Aujourd’hui, ils ont pu décider que le retour au présentiel serait très graduel et que l’ordre du retour ne serait pas forcément lié aux tâches mais tiendrait également compte de la volonté de revenir.

Le management

Le ressenti dominant, qui a très peu varié, est que la grande majorité des personnes a cherché de bout en bout à donner le meilleur de soi. Aussi les managers ont perçu un enjeu sur leurs épaules : être à la hauteur dans la traversée de l’inconnu. Ils se sont efforcés d’éviter le micro-management. Ils se définissent aujourd’hui comme catalyseurs, animateurs. Le lien hiérarchique est plus ténu. Il y a plus d’affectif dans leur rôle. Chacun au départ s’est senti fragile et cette fragilité a été une force pour faire ensemble, même dans la durée.

Le manager est devenu le lien du collectif avec une vraie délégation de la part d’une direction qui elle aussi ne micro manageait plus. Quelques tentatives de réunions « exhaustives » n’ont pas dépassé le cap de la deuxième semaine.

Les managers avec lesquels nous discutons sont conscients de la prise d’autonomie de leurs collaborateurs. Ils se posent dès à présent des questions sur l’après. Nous avons décidé de l’appeler l’effet adolescents attardés sur lequel nous reviendrons dans notre prochaine note.

Des repères

Il est important de réunir son équipe toutes les semaines sur un format d’une heure à une heure trente.

Il est bon également que les managers aient toutes les semaines un moment individuel avec chaque membre de leur équipe. Ce moment permet au collaborateur de se confier. Ce moment de confidence peut être intense, aussi, le manager peut avoir intérêt à s’adresser à sa hiérarchie ou aux RH pour trouver le ton juste et éventuellement se confier lui-même. Le manager est appelé à discerner les cas de souffrance et, avec l’accord de l’intéressé faire remonter au service des RH ou demander à la personne en souffrance de contacter un médecin ou un psychiatre.

Enfin, il est payant d’organiser des groupes de pairs – à distance bien sûr. En effet, les managers peuvent y décompresser, se sentir moins seuls, s’autoriser à plaisanter et trouver ensemble des solutions.

Les réunions par visio ou audio conférence. En tenant compte de la fatigue, du besoin de socialisation, de l’énergie consommée, le mieux semble être de commencer en visio, le temps de se saluer et s’inclure, de continuer la réunion vidéo éteinte et de rallumer la vidéo pour se séparer.

Prochaine note : comment anticiper l’effet adolescent attardé ?

Cet article vous a plu ? Partagez le ...