La transformation des organisations passe par le changement de culture managériale

15 avril 2020

Le changement de culture managériale

Par Philippe Bonargent – coach, président de Take A Coach

Lorsqu’une entreprise connaît des difficultés, des lenteurs, des réticences, par exemple un climat social lourd suite à une réorganisation mal acceptée, les dirigeants constatent que les managers sont fatigués, que leurs messages sont mal relayés.

Ou lorsqu’une entreprise souhaite accroître ses performances dans un climat détendu et exigeant, parce qu’elle constate que ses concurrents sont plus innovants, s’adaptent mieux à l’air du temps.

Ou encore, lorsqu’une entreprise a entrepris un changement qu’elle a du mal à maîtriser.

Une intervention extérieure, et notamment d’un cabinet de coaching est salutaire.

Nous avons développé une expertise en matière de transformation des organisations en accompagnant des entreprises qui sont fortement motivées à adopter un mode de fonctionnement collaboratif.

C’est-à-dire un système où la bienveillance est maîtresse en posant que le meilleur accord est gagnant/gagnant. Un système qui vise à rechercher les pépites chez les collaborateurs. Un système basé sur la confiance, un système exigeant puisque chacun y trouve sa part de responsabilité. Un système enfin où la communication est conçue comme un moyen essentiel de comprendre, de décider et d’agir.

Notre accompagnement

Phase 1 diagnostic/cartographie des besoins et des attentes

Dans un tout premier temps, nous cherchons à comprendre le besoin des décideurs puis leur proposons une feuille de route.

Nous échangeons avec la direction de l’entreprise et le service des ressources humaines pour comprendre le degré de motivation des décideurs et la nature du changement désiré, son contexte, son objectif.

Nous alternons entretiens en face à face et entretiens collectifs pour comprendre le besoin et finalisons par une réunion de travail où sont évoquées nos observations, une synthèse des besoins que nous avons pu déceler et une proposition de feuille de route.

Celle-ci nous conduit vers une évaluation des besoins auprès de la ligne managériale et aux moyens de les satisfaire.

Nous travaillons par ateliers afin de solliciter et impliquer le plus de personnes dans l’élaboration de la proposition. En effet, il n’est pas concevable que la formulation des valeurs du management et le choix des mots par exemple soient faits autrement qu’en interne. Cette phase s’effectue sous différentes formes – ateliers de réflexion et créativité, en mode design thinking et/ou appreciative inquiry. Nous proposons des outils, les managers en ateliers choisissent ceux qui leur conviennent le mieux.

Les résultats de ce travail sont partagés lors d’une réunion de lancement qui annonce le programme et met en place les processus. La plupart du temps sous la forme d’un séminaire d’une demi-journée.

Phase 2 Accompagnement

Nous proposons un mix d’outils dont nous optimisons le séquencement pour arriver à un changement serein et pérenne.

Les séminaires sont des moments où tous les participants sont regroupés. Ils servent à la transmission égale d’un message et à favoriser la cohésion du groupe
Les questionnaires, s’ils sont exploités et publiés rapidement sont des indicateurs d’adhésion au fur et à mesure du déroulement du projet
La formation permet de mettre à niveau collectivement les managers sur des sujets communs tels que l’écoute active par exemple
Le coaching en situation est caractéristique de notre façon de faire. Il remplit les conditions des Actions de Formation En Situation de Travail (AFEST). Sur une demi-journée, nous alternons préparation en face à face d’un geste professionnel en situation avec l’équipe du manager, accomplissement du geste suivi d’un moment réflexif, de nouveau à deux. Le coaching en situation permet d’associer les membres des équipes au processus en cours et d’en faciliter l’adoption.
Bien entendu, nous proposons également du coaching individuel et collectif.

Phase 3 Pérennisation

En mode collaboratif, il faut créer ses propres repères. Ils sont mouvants. Il faut savoir re-questionner régulièrement la façon avec laquelle l’information est distribuée. Parmi les moyens de trouver et maintenir des repères, nous privilégions la supervision des pratiques, à travers des groupes d’analyse de pratiques, aussi appelés groupes de pairs ou clubs de managers.

Nous sommes pour partie coachs et superviseurs. Nous avons su créer des outils qui permettent à ces clubs de perdurer en toute autonomie après nos interventions.

Aussi, les travaux de ces groupes apprenants sont appelés à formaliser l’émergence d’une nouvelle culture managériale.

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