Remarques pratiques sur le télétravail … forcé

14 mai 2020

Par Philippe Bonargent, le 13 mai 2020

Une grande majorité de managers découvre et apprécie le télétravail mais souhaite un mix harmonieux entre un travail au bureau et le travail à la maison.

Après un mois d’accompagnement de nos clients confinés, nous avons pu faire quelques constatations que nous partageons sur cette note.

Les deux tiers des dirigeants et managers se posent la question de savoir s’ils font bien et un tiers souffre littéralement du fait d’être confiné : ils se mettent trop de pression, ils vivent dans des conditions où le télétravail n’est pas aisé, ils n’aiment pas ce qu’ils n’ont pas choisi.

Nous accompagnions par le passé des processus de mise en place de télétravail ou des équipes dispersées. Le télétravail était un outil optionnel dont nos clients usaient de manière homéopathique. Par exemple une demi à une journée par semaine, réservé à 10% des salariés….

Aujourd’hui, nous avons tous plongé dans le grand bain, sans bouée et sans margelle visible.

Cet article propose un partage de retours d’expérience qui permet d’établir des repères pour celles et ceux qui liront ces lignes, un peu sur le mode groupe de pairs.

La communication

La communication est absolument nécessaire, c’est le sang d’un système qui autrement mourrait. Le ton n’a pas à être faussement assuré. Les dirigeants qui font preuve d’humilité face aux évènements rassurent par leur sincérité. En revanche, leur message doit être axé autour de la recherche de solutions, qu’on ne connaît peut-être pas encore, mais qu’on va découvrir ensemble.

Partout dans la ligne hiérarchique, la recherche du bon curseur permettra du confort, une mobilisation ou un rebond. La communication est fluide, fréquente, complète, quitte à être retravaillée aux niveaux intermédiaires. Ainsi, les managers peuvent adapter l’information à leurs équipes, mais chacun recevra une même base. On est éloignés, on ne se voit pas, il faut éviter tout soupçon de différence de traitement.

Nous avons constaté que des managers appréciés et sûrs d’eux en présentiel nous demandaient s’ils faisaient bien en énumérant les adaptations de leur management. L’éloignement fait douter, la sensation d’un traitement égal rassure.

Les expériences les plus réussies ont débuté par un format séminaire à distance pour une information descendante de la part de la direction avec un temps de question réponse court. Les dirigeants rassurent, ils montrent qu’ils ont pris la barre. Ce recours au format séminaire doit être rare, mais il permet de fixer un cap.

S’en suivent des réunions à l’initiative des managers pour répondre aux questions que se posent les membres de leurs équipes. Les managers font remonter les questions.

Le cadre

Le cadre habituel est chahuté. Le lien qu’on a à l’entreprise se limite à un ordinateur ou un téléphone, installés dans une pièce parfois partagée avec un conjoint et des enfants. A quelle heure est-on en travail ? A quelle heure cesse-t-on ? Peut-on utiliser son ordinateur personnel ? Faut-il acheter une imprimante ? Est-ce que je dois accepter une invitation à une réunion à laquelle je ne pense pas avoir d’utilité, alors qu’en présentiel, je ne me serais pas posé la question ?

Pour éviter toutes ces questions anxiogènes, le cadre de travail collectif est fixé ou reprécisé. Là encore, l’isolement apparait aggravé par la sensation d’un traitement différencié des uns par rapport aux autres.

Après avoir fixé ces bases, nos clients qui ont le mieux réussi ont organisé une remontée des questions qui permettait des réponses adaptées. Leur philosophie a consisté à remplacer l’idée de journée de travail par celle de groupes de tâches en mode projet. Ainsi, les premiers jours les managers calibraient les tâches avec leurs collaborateurs sachant que dans l’urgence, il fallait donner du confort, puis estimer ce qui à un niveau de confort donné était faisable. Avec un mois de recul, ils constatent que les évaluations ont été sous-estimées et que le rendu est supérieur à ce qui avait été escompté.

Aujourd’hui, ils ont pu décider que le retour au présentiel serait très graduel et que l’ordre du retour ne serait pas forcément lié aux tâches mais tiendrait également compte de la volonté de revenir.

Le management

Le ressenti dominant, qui a très peu varié, est que la grande majorité des personnes a cherché de bout en bout à donner le meilleur de soi. Aussi les managers ont perçu un enjeu sur leurs épaules : être à la hauteur dans la traversée de l’inconnu. Ils se sont efforcés d’éviter le micro-management. Ils se définissent aujourd’hui comme catalyseurs, animateurs. Le lien hiérarchique est plus ténu. Il y a plus d’affectif dans leur rôle. Chacun au départ s’est senti fragile et cette fragilité a été une force pour faire ensemble, même dans la durée.

Le manager est devenu le lien du collectif avec une vraie délégation de la part d’une direction qui elle aussi ne micro manageait plus. Quelques tentatives de réunions « exhaustives » n’ont pas dépassé le cap de la deuxième semaine.

Les managers avec lesquels nous discutons sont conscients de la prise d’autonomie de leurs collaborateurs. Ils se posent dès à présent des questions sur l’après. Nous avons décidé de l’appeler l’effet adolescents attardés sur lequel nous reviendrons dans notre prochaine note.

Des repères

Il est important de réunir son équipe toutes les semaines sur un format d’une heure à une heure trente.

Il est bon également que les managers aient toutes les semaines un moment individuel avec chaque membre de leur équipe. Ce moment permet au collaborateur de se confier. Ce moment de confidence peut être intense, aussi, le manager peut avoir intérêt à s’adresser à sa hiérarchie ou aux RH pour trouver le ton juste et éventuellement se confier lui-même. Le manager est appelé à discerner les cas de souffrance et, avec l’accord de l’intéressé faire remonter au service des RH ou demander à la personne en souffrance de contacter un médecin ou un psychiatre.

Enfin, il est payant d’organiser des groupes de pairs – à distance bien sûr. En effet, les managers peuvent y décompresser, se sentir moins seuls, s’autoriser à plaisanter et trouver ensemble des solutions.

Les réunions par visio ou audio conférence. En tenant compte de la fatigue, du besoin de socialisation, de l’énergie consommée, le mieux semble être de commencer en visio, le temps de se saluer et s’inclure, de continuer la réunion vidéo éteinte et de rallumer la vidéo pour se séparer.

Prochaine note : comment anticiper l’effet adolescent attardé ?

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