Recruteurs … changez

4 octobre 2022

Recruteurs…changez

  • « J’ai craqué, ce n’était plus tenable » : plus de 500.000 personnes ont démissionné au 1er trimestre. (Siam Spencer avec Guillaume Dussourt Le 19/08/2022 sur BFM TV)
  • 38% de salariés pratiquaient le télétravail fin 2021, soit une progression de 8 points par rapport à 2019. Après une période de travail à distance subi, cette pratique est devenue un choix pour 68% d’entre eux. Le télétravail est pratiqué en moyenne près de deux jours par semaine. Baromètre Télétravail 2022 du Comptoir de la nouvelle entreprise de Malakoff Humanis.
  • « Plus de 4,5 millions de recrutements attendus dans les 12 prochains mois en France ». (Selon le baromètre de l’emploi du groupe Adecco-Analytics, publié mardi 27 septembre)

Aucun de ces trois faits n’était raisonnablement prévisible en février 2020.

Deux ans et demi plus tard, ils ne choquent plus, bien au contraire.

Ce changement radical est lié aux précipitations qu’ont engendré les confinements et plus généralement la COVID. Ces moments d’arrêt quasi complet de l’activité réputée « non essentielle » ont accéléré une réflexion de fond sur sa propre utilité sociale.

Ainsi, on peut penser que le mouvement de démission en France relève d’un réajustement professionnel autour de ses propres valeurs (quitter une entreprise perçue comme non vertueuse pour rejoindre une entreprise vertueuse). Alors qu’aux Etats-Unis où il a eu plus d’ampleur, les démissions sont sèches et témoignent d’une envie de changer de vie.

L’adoption du télétravail de masse (plus d’un tiers des salariés) a été précipité par ce jet dans le grand bain qu’a été le premier confinement. Il était la condition sine qua non d’une poursuite de l’économie. Il a été aussi un moyen pour les salariés d’avoir une occupation pendant ces longues périodes où chacun s’est retrouvé chez soi.  Pendant quelques mois, les entreprises ont perdu le contrôle de l’emploi du temps de leurs collaborateurs. Et il semble que ceux-ci y ont gagné en autonomie, sans que l’entreprise y perde.

Allié au plus grand retournement du marché de l’emploi depuis les 30 glorieuses, ce changement a bouleversé le rapport de forces entre employeurs et salariés. Les mentalités ont dû suivre. Ceux qui en 2019 disaient qu’il y « avait dix chômeurs qui attendaient votre place » constatent qu’aujourd’hui, la réalité est très différente rivalisent d’efforts pour garder les salariés qui veulent bien rester.

L’entreprise se doit donc aujourd’hui d’être attractive, très attractive pour pouvoir recruter, conserver ses collaborateurs. Elle se doit pour cela de porter des valeurs acceptables par ceux qui produisent. Elle doit respecter leurs besoins exprimés et notamment le besoin d’autonomie.

 

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L’entreprise doit être attractive pour générer de l’engagement et fidéliser…

Au mois de juillet, dans un service d’un Établissement de la protection sociale cinq jeunes recrues déclaraient qu’elles gagneraient mieux leur vie ailleurs, mais qu’elles préféraient se sentir utiles. Ces jeunes qui ne négligent pas la nécessité d’un salaire juste, veulent se sentir utiles. Dans ce service où ils sont en contact avec les usagers, ils contribuent à une juste indemnisation et ce faisant, à une bonne relation entre l’Etat qu’ils représentent et les citoyens. Ces jeunes sont engagés auprès de leur entreprise.

Être utile n’est pas ressenti comme un acte isolé. On est utile quand on sent que cette utilité contribue à quelque chose de plus grand. On cherche donc à produire un résultat, des résultats. Dès lors, on s’attend à être jugé sur les résultats, pas sur la façon, du moment qu’elle est éthique. Dès lors, l’organisation tayloriste du travail peut devenir un frein à l’attractivité.

L’engagement des salariés (Gallup State of the Global Workplace 2021 Report)

  • Engagement des salariés américains 34%
  • Engagement des salariés monde 20%
  • Engagement des salariés européens 11%
  • Engagement des salariés français 7%

Le taux d’engagement des français se situe dans les plus bas du monde. Les raisons du désengagement sont (Etude Bodet Software, éditeur de solutions logicielles de gestion RH, et L’Usine Nouvelle).

  • 29% Perte de repères et de sens dans les missions
  • 25% Manque d’accompagnement par les managers et les RH
  • 22% Manque de valeurs portées par l’entreprise
  • 19% Désorganisation liée à la crise
  • 17% Isolement et éloignement liés au télétravail
  • 11% Changement de rythme de travail
  • 10% Retour dans les locaux

Ces chiffres donnent les orientations pour les entreprises qui souhaitent rester/devenir attractives.

  • Donner du sens, porter des valeurs
  • Accompagner les personnes
  • Mettre en place une organisation adaptative

 

Donner du sens, porter des valeurs.

L’entreprise se doit de porter une mission qui l’élève au-dessus des contingences. Par exemple pour Tesla, c’est : « Accélérer la transition mondiale vers un schéma énergétique durable », pour LinkedIn : « Mettre en relation des professionnels du monde entier pour les rendre plus performants et productifs », pour Google : « Organiser les informations à l’échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous. » (exemples tirés de Le coin des entrepreneurs). Des missions à vocation universelle, de progrès, impossibles à envisager sans l’utilisation de leur savoir-faire spécifique.

 

Pour être attractive, pour fidéliser, l’entreprise doit faire émerger sa mission. Pas par un cabinet de conseil qui risque de sortir ce qui pourrait être perçu comme une formule, un gadget, de la poudre aux yeux. Pas du cerveau unique du dirigeant ou du CODIR qui risquent d’imposer un point de vue non partagé. La mission, le rêve, c’est aujourd’hui affaire de tous ceux qui contribuent. Les techniques de facilitation permettent de faire accoucher cette mission par les collaborateurs, sans trucage, sans biais afin que chacun incarne cette vision, s’approprie ce rêve.

 

Cette démarche ne va pas sans un état d’esprit de profonde confiance partagée. On doit passer d’une culture du contrôle à une culture collaborative : faire mieux ensemble. Cette profonde confiance peut résulter de règles issues par exemple de La stratégie de la bienveillance de Juliette Tournand. (Entrer dans des relations de coopération, sereines et efficaces pour soi et pour l’autre – Pouvoir revenir à un échange productif en cas de conflit – Articuler positivement les différences).

 

Accompagner les personnes, pour respecter leur besoin d’autonomie

 

Le rôle de l’encadrant change du tout au tout. Issu du taylorisme, son rôle était basé sur le contrôle. Il est aujourd’hui ressource. C’est lui qui anime son équipe. On l’a vu pendant le confinement, il était le lien entre l’équipe et l’entreprise. C’est lui qui maintient un lien privilégié avec chacun des membres, qui organise une transmission de l’information utile et efficace. C’est lui qui, au sein de son équipe, va chercher les pépites pour les faire remonter et en faire bénéficier toute la communauté. C’est lui qui écoute, qui propose et qui incite à trouver ses propres solutions. Nous l’appelons manager inspirant.

 

Ce manager inspirant est garant de l’autonomie de ses collaborateurs. Autonomie qui porte essentiellement sur la possibilité d’influer sur l’organisation de son travail, ses horaires, son ou ses lieux de travail, ses congés… mais peut aussi concerner le geste professionnel.

 

Ce manager inspirant est innovant. C’est lui qui introduit et incite à améliorer le travail collaboratif, la progression par l’erreur, organise la formation au sein de son équipe.

 

Mettre en place une organisation adaptative

 

L’organisation de l’entreprise n’est plus statique. Elle doit s’adapter aux besoins. Par exemple, elle inclue le management hybride.

Elle permet de viser la performance collective.

Pour favoriser le partage d’expériences et compétences, l’organisation de l’entreprise doit faciliter la mise en place de pratiques collaboratives. Elle doit prévoir des fonctions, des pratiques et des lieux qui permettent d’expérimenter et appliquer un travail efficace en équipe.

Elle doit optimiser l’articulation entre les nouvelles technologies et les utilisateurs.

Elle est, comme la mission, pensée et mise en place par l’ensemble de la collectivité.

Enfin, elle doit faciliter l’intégration des nouveaux venus.

 

Une communication interne dynamique accroitra les chances de succès à condition d’être juste et crédible.

 

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Notre proposition d’accompagnement

 

Nous proposons le processus ISOCEL que nous avons créé pour faciliter le changement d’organisation et/ou de culture managériale de diverses organisations.

 

Imaginer             Déterminer un cadre et trouver des idées

Structurer          Elaborer le plan d’action

Organiser           Mettre en marche les groupes projet

Cheminer           Franchir les étapes en mode collaboratif

Entériner            Valider le changement de culture et d’organisation

Louer                    Fêter les étapes

 

La méthode ISOCEL structure une démarche qui permet de faire émerger une culture propre à chaque entreprise. Elle permet de mettre en mouvement tous les acteurs de l’entreprise afin que chacun s’approprie le processus et le résultat.

 

Facilitation : « la facilitation est utilisée dans le monde de l’entreprise et des contextes d’organisation pour assurer le process et la conduite de réunions efficaces. » Wikipédia. La facilitation optimise le choix et la mise en place d’ateliers participatifs. Le World Café, le Forum ouvert, le club de pairs, le Lancé de mots, l’Arbre de vie… Nous proposons également le coaching (individuel, en situation et collectif) et la formation.

Tous les participants assistent à une formation sur l’optimisation de la réunion. Nous préconisons également des formations sur la stratégie de la bienveillance et sur la Communication non violente que nous prônons dans un mode de travail collaboratif.

 

Communication interne. La communication égale et partagée est essentiel dans ce processus. La discussion doit être publique et ouverte. La communication relaie en rendant compréhensible les travaux en cours. Elle doit être juste et efficace. C’est un élément déterminant de la réussite.

 

Imaginer

Déterminer un cadre et trouver des idées

 

QUOI

Les clés de la réussite d’une équipe résident dans la qualité du cadre qui l’anime et sa capacité à la créativité… Le cadre définit des limites, par exemples un périmètre des prérogatives. A l’intérieur du cadre, tout est liberté. L’idéation (émergence d’idées) est la condition de la mise en mouvement d’une organisation apprenante. Elle est le carburant de la continuité du changement.

 

QUI

Le cadre, dans une démarche de transformation est l’apanage de la direction. Il est approuvé par les interlocuteurs du changement, avant tout travail, toute intervention. Il renseigne sur la volonté de fond du changement.

L’émergence d’idées est l’affaire de tous. Par exemple les messageries permettent de partager des discussions sur divers sujets.

 

COMMENT

Création du cadre : atelier réservé au seul CODIR.

Approbation du cadre : ateliers de discussion.

Idéation : mise en place d’ateliers de créativité. Ateliers ouverts à tous les volontaires.

 

LIVRABLES

Un cadre écrit et un système qui permet l’émergence d’idées.

 

Structurer

Elaborer le plan d’action du changement

 

QUOI

Le plan d’action définit les étapes qui tiennent compte de l’objectif commun, du cadre, de la capacité à générer des idées et des besoins exprimés. Il transforme les besoins en groupes projet et définit leurs missions.

 

QUI

Il est mis en place par des représentants de la communauté. Tous les niveaux doivent se sentir et se savoir représentés.

 

COMMENT

On part d’un objectif final idéalisé et on remonte progressivement le temps pour voir quelles étapes doivent être franchies.

Par exemple, si on souhaite aboutir à un comportement collectif bienveillant et exigeant…

  • Une première étape peut consister à comprendre ce qu’est la bienveillance (stratégie de la bienveillance) et à adopter ce comportement.
  • Puis voir en quoi cette posture impacte le travail à réaliser.
  • Enfin, mettre en place des indicateurs communs (management visuel) qui situent le niveau de l’exigence en fonction des sujets.

 

Cette structuration est le fruit d’ateliers de réflexion où tous les échelons de l’entreprise sont représentés afin de faciliter l’adoption de la méthode.

 

LIVRABLES

Un plan d’action écrit et développé au niveau de chaque groupe projet qui permet une vision globale représentée par une carte de la vision globale.

 

Organiser

Mettre en marche les groupes projet

 

QUOI

Chaque tâche prévue à la structuration va être effectuée par une équipe qui travaille en mode projet. Ces équipes doivent être modélisantes. C’est-à-dire que les membres adoptent un principe d’exemplarité qui leur permettra ultérieurement de devenir référents dans leur périmètre. Le mode de réflexion est lié au choix d’ateliers.

Tous doivent atteindre un objectif dans un temps donné. Ils mettent en place une stratégie et éprouvent le plan d’action proposé. Eventuellement l’amendent.

 

QUI

Les groupes projet vont se réunir à un rythme choisi. Ils devront se démarquer de toute organisation en silo. Ils doivent être mixtes et transverses afin de s’enrichir de multiples points de vues. Au sein d’un même groupe, il peut y avoir des fonctions. En revanche, aucune hiérarchie : une personne égale une voix.

 

COMMENT

Chaque groupe projet choisit la succession d’ateliers qui lui permet d’atteindre son objectif. Plusieurs critères doivent être envisagés : faisabilité (coût, acceptabilité, facilité de mise en place), intérêt, perspective de progrès, intégration dans l’ensemble. Le travail terminé doit contenir un plan d’action opérationnel de mise en place à l’échelon de la communauté des actions proposées.

 

LIVRABLES

Approbation ou amendement du plan d’action.

 

Jusqu’à cette étape, notre accompagnement est intense, afin de faciliter la structuration du processus et de le rythmer. Après cette étape, nous intervenons à la demande.

 

Cheminer

Franchir les étapes en mode collaboratif

 

QUOI

Les groupes projet font émerger les tendances, les suggestions, les règles, d’une nouvelle façon de fonctionner. Le projet est leur. Si les précédentes étapes ont rempli leur office, les équipes sont quasi autonomes. Une équipe chargée du respect de la vision globale vérifie que le cap est tenu.

 

QUI

Les groupes projet et l’équipe chargée de la vision globale.

 

COMMENT

Mélange organisé entre des travaux d’ateliers par groupe projet et mise au courant régulières de l’existant. Ainsi, on mesure l’avancement et adapte le rythme. L’équipe chargée de l’avancement de la carte de la vision globale apporte ses constats et propose des solutions pour adapter le rythme du changement. La cellule communication interne met au courant très précisément l’ensemble de la communauté.

 

LIVRABLES

Des propositions de changement, les plans d’actions et le support pédagogique explicatif (communication interne) afin que tous puissent évoluer, ensemble.

 

Entériner

Valider le changement de culture et d’organisation

 

QUOI

Objectifs atteints ou non, les groupes projet rendent leur copie.

Deux temps. Un premier temps est consacré à la compatibilité des différents aspects de la démarche. Il donne lieu à des arbitrages et des révisions pour les groupes projet. C’est une fin d’étape puisque ce travail est réalisé régulièrement lors de la phase Cheminer.

Un deuxième temps est l’intégration dans la carte de la vision globale qui deviendra la bible du changement.

 

QUI

Dans une premier temps : les représentants des groupes projet et le groupe.

Dans un deuxième temps, l’ensemble des salariés de l’entreprise.

 

COMMENT

Le format est le séminaire. Pour le premier temps, on peut utiliser des ateliers tels que le Forum ouvert ou le World Café.

Dans le deuxième temps, chacun est appelé à se prononcer en prenant un premier engagement (la première étape du plan d’action).

 

LIVRABLES

La carte de la vision globale. Les plans d’action de mise en place qui ont été conçus lors des ateliers.

 

Louer

Fêter les étapes

 

QUOI

Il est important de constater les progrès réalisés. Des moments doivent être organisés pour ancrer les étapes du changement en cours. Chacun doit avoir conscience de points de non-retour successifs. Chacun doit être en mesure d’exprimer son plaisir ou ses réticences.

 

QUI

Toute personne susceptible de percevoir ou vivre des changements. Les membres des groupes projet, l’ensemble de la communauté. En fin de mise en marche, la communauté dans son ensemble.

 

COMMENT

Une symbolique propre à l’entreprise doit être trouvée par les participants. Quelques règles : des manifestations modérées, suscitées par la volonté d’ancrer le changement. Rester dans la simplicité et prévoir une animation où chacun se sent en sécurité.

 

LIVRABLES

Quelques confettis dans les cheveux.

 

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A l’issue de ce processus, l’organisation change. Ce changement est entretenu par le savoir acquis lors de la participation aux ateliers qui aura appris à court terme à tenir une réunion efficace, à émettre des idées dans subir de jugement, à apprendre de ses erreurs, à avoir conscience qu’on peut proposer des changements, à raisonner autour d’une vision globale. A long terme, la nouvelle organisation pourra s’adapter plus facilement aux évolutions, aux crises et ainsi apporter aux femmes et hommes qui composent la communauté une façon de travailler, plus attirante, suscitant de l’engagement.

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