Et si la bienveillance était un levier de performance

12 juin 2019

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Gérer les conflits et gagner en efficience: 5 techniques pour les managers

25 avril 2019

Au sein d’une équipe, il est inévitable que des tensions et des rivalités émergent. Les causes peuvent être multiples: personnalités incompatibles, conflits liés à la vie privée ou croisement des ambitions professionnelles.

En votre qualité de manager, vous devez savoir identifier d’où proviennent les problèmes, et rediriger tout un chacun sur la voie de l’efficacité.

Cependant, il ne faut pas devenir oppressif. En adoptant une posture de manager bienveillant, vous pourrez accompagner vos collaborateurs et les aider à se recentrer sur leur travail dans un état d’esprit positif.

Voici 5 techniques efficaces pour gérer les conflits et améliorer l’ambiance et la cohésion au sein de votre équipe…

Technique n°1: observer et analyser la cohésion d’équipe

Le plus difficile lorsque l’on remarque un conflit au travail est d’en déceler les acteurs et leur rôle.

Abandonnez toute vision manichéenne : vous ne recherchez ni responsable ni victime.

La faute est le plus souvent partagée. Votre objectif est donc d’identifier l’origine du problème – le “pourquoi” plutôt que le “qui” – pour y proposer une solution.

Certes, de nos jours, les managers sont contraints de fournir beaucoup de temps et d’efforts loin du terrain (reporting, gestion de projet, planification…).

Pourtant, dans la gestion de conflit plus que pour toute autre tâche, le rôle premier du manager de proximité être d’être présent pour l’équipe. Pas question de s’isoler ! Prenez votre place au sein de l’équipe et observez :

• Montrez-vous attentif aux signes non-verbaux, aux discussions entre collègues et aux commentaires que l’on vous adresse.
• Quand vous remarquez une baisse de rythme ou de motivation, interrogez poliment sur l’ambiance au travail.

Vous devez vous poser en référent naturel : il faut que votre présence seule suffise à modérer les ardeurs de chacun et assainisse les débats.

La meilleure façon de parvenir à cela est de faire preuve d’une présence active et bienveillante. Intéressez-vous à ce qui est produit. Encouragez et complimentez quand il y a lieu. Donnez le droit à l’erreur et encouragez à la recherche d’apprentissages et de solutions.

Technique n°2: tarir les conflits grâce à l’apport de reconnaissance

Le premier pas pour éviter les rivalités est d’offrir à vos collaborateurs un environnement de travail où ils se sentent à leur place.

Le management d’équipe, c’est être capable de transformer chaque co-équipier en un élément essentiel dont tous auraient du mal à se passer. Cela vient mécaniquement modérer les rivalités.

Soyez diplomate et stratège.

• Un des membres de l’équipe manque de souplesse, se révèle peu trop rigide, mais extrêmement rigoureux ? N’hésitez pas à lui confier des tâches d’analyse chiffrée ou de rédaction. Il sera efficace, se sentira valorisé, et son potentiel impact néfaste sur la flexibilité du groupe sera effacé.
• Inversement, si un de vos coéquipiers est beaucoup plus souple, mais a tendance à manquer de précision et de concentration, affectez-le à des travaux où l’imagination et l’aplomb sont des atouts : pourquoi ne pas lui confier votre prochaine campagne de communication ou lui demander de négocier avec certains clients ?

La reconnaissance au travail ne passe pas que par les titres officiels inscrits sur les contrats et les salaires. Tout le monde souhaite légitimement se sentir utile et apprécié de ses collègues. Une bonne répartition des tâches y aide grandement.

Technique n°3: prévoir des espaces d’expression libre

En tant que manager, vous êtes inévitablement une figure d’autorité. Certains membres de votre équipe peuvent avoir peur de s’exprimer, car ils tiennent à leur poste. C’est justement ce que nous essayons de transformer en adoptant une attitude bienveillante.

Pour libérer la parole de vos équipes, votre meilleur atout sera une bonne capacité d’écoute.

Lors des réunions, n’hésitez pas à faire le point avec chacun. Offrez un temps de parole au cours duquel l’interruption n’est pas possible. Si vous êtes pris d’un doute sur le sens de ce que l’on vous énonce, n’hésitez pas à demander une reformulation. Tout en posant des limites indispensables, sachez faire preuve de disponibilité.

L’autre frein à une expression libre des employés est la peur du jugement (et pire : du jugement hâtif, sans réelle connaissance de la situation). Et si vous adoptiez la position de médiateur plutôt que de juge ?

• Entendez les griefs et les revendications de chacun.
• Puis, quand cela est possible, tentez de trouver des compromis.

Le plus souvent, il suffit de faire un petit pas dans le sens de chacun, sans accéder à l’intégralité des demandes, pour satisfaire toutes les parties.

Technique n°4: arbitrer dans le meilleur intérêt de l’entreprise

Quand un conflit devient invivable malgré vos efforts, vous n’avez plus le choix : il faut prendre des mesures.

N’adoptez pas une logique de punition, mais d’efficacité : par exemple, en cas de rivalité pour diriger un projet, choisissez la personne dont la personnalité et les compétences vous semblent les plus adaptées pour vous mener à la réussite.

Tout est une question d’attitude et de dosage : se montrer ferme et exigeant, sans être humiliant.

Si un collaborateur est déçu d’une décision, donnez-lui une occasion de s’exprimer. Sans vous excuser de votre décision, évoquez avec lui des fenêtres d’améliorations.

Savoir donner des feedbacks à la fois diplomates et honnêtes est une grande qualité – c’est d’ailleurs l’attitude adoptée le plus souvent par les coachs et par les managers-coachs.

Quelques exemples :

• Une dispute est puérile ? Il est possible de l’indiquer sans agressivité.
• Les résultats d’un employé sont insuffisants ? Il faut accompagner le collaborateur dans la prise de conscience de ses lacunes et dans la recherche de solution, sans le positionner en situation d’infériorité par rapport à ses collègues.

Notez bien que l’arbitrage est un dernier recours, quand vous avez épuisé les solutions possibles. Mais parfois, il peut s’avérer nécessaire.

Il vaut tout de même mieux rechercher le consensus, ou à défaut une forme de compromis où chacun obtient quelque chose et où personne ne se sent lésé.

Technique n°5: être dans une démarche d’apprentissage continu

Nous ne naissons pas managers.

La première expérience est souvent vécue avec appréhension : le rôle du manager est difficile à évaluer. Sans recul et sans expérience, comment savoir si l’on réalise correctement sa mission ?

La formation théorique ne suffit généralement pas. Le management s’apprend par l’expérience et la pratique. Se faire accompagner dans son quotidien de manager, par un coach professionnel par exemple, peut s’avérer indispensable pour gagner en aisance.

La gestion des conflits fait partie des thèmes sur lesquels tout manager peut se faire accompagner pour monter en compétences.

Le conflit en entreprise est un domaine complexe. Une bonne gestion demande un sens de l’observation et de l’écoute aiguisé, ainsi qu’une inventivité poussée et une capacité à prendre du recul. Vous allez inévitablement ressentir des difficultés. L’important est d’exploiter l’expérience obtenue et de maintenir une attitude positive.

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Le manager coach: une alternative à l’entreprise libérée?

19 mars 2019

Le manager-coach existe-t-il? Spoiler alert: oui. Et il pourrait même rendre caduques les idéaux de l’entreprise libérée.

Cet article fait suite à notre avis sur l’entreprise libérée et sur le rôle fondamental des managers de proximité dans la qualité de vie au travail.

Avec la posture de manager-coach, nous souhaitons présenter une alternative à la transformation organisationnelle radicale proposée par le modèle libéré. Elle pourrait bien répondre à tous les espoirs placés dans ce dernier… mais sans nécessiter une transformation profonde de l’organisation.

1. Qu’est-ce qu’un manager-coach?

Face aux discours du type « Il faut se passer des managers pour remettre l’humain au centre de l’entreprise ! » et autres « Supprimons la hiérarchie pour offrir aux salariés l’autonomie et la responsabilisation qu’ils méritent !« , les managers peuvent se sentir remis en question.

Nombre d’entre eux sont arrivés à leur poste par promotion interne, sans avoir été formés ad hoc. Tous les modèles traditionnels de management semblent aujourd’hui dépassés…

Tous ? Non, un modèle traditionnel de management résiste encore et toujours à la volonté d’aplanissement hiérarchique : le modèle du manager coach.

Ce modèle naît dans les années 1970 aux Etats-Unis et atteindra le territoire français une vingtaine d’années plus tard.

Comme son nom l’indique, le manager-coach s’inspire à la fois de la posture du coach et du manager. Revenons sur ces postures pour bien en comprendre les nuances et les différences.

La posture du coach:

L’objectif du coach est proche de celui du coach sportif : permettre aux coachés d’exploiter au maximum leur potentiel.

Pour cela, le coach professionnel pose les fondations d’une relation d’égal à égal avec le coaché. Loin d’être là pour lui donner des ordres ou des consignes, il accompagne le coaché dans la définition de ses objectifs puis dans la recherche de solutions et dans son développement personnel.

Dans le cas d’un coaching d’équipe, le coach tente de stimuler l’intelligence collective pour que le groupe trouve de lui-même ses propres réponses et solutions.

La posture du manager:

Le manager, bien que les styles de management diffèrent largement d’un individu à l’autre, symbolise la hiérarchie et l’autorité.

Son objectif est de mener l’équipe à la complétion de résultats donnés puis de reporter ces résultats auprès de sa propre hiérarchie. Il est ainsi le garant du respect de la stratégie, celui qui oriente l’équipe et donne les consignes adéquates pour garder le cap.

On mélange… et voici la posture du manager-coach:

Le manager-coach est un manager qui enrichit son style de management en adoptant la posture d’accompagnement du coach.

Il garde la responsabilité des arbitrages et de la stratégie et représente de ce fait encore la hiérarchie. Mais il privilégie l’accompagnement des employés à leur direction.

• Plutôt que de donner des consignes aux employés pour atteindre les objectifs, il privilégie l’écoute et les aide à trouver d’eux-mêmes leurs solutions et à se développer individuellement
• Il peut rester directif au niveau du collectif, pour s’assurer que tout le monde regarde dans la même direction

En cela, le manager-coach responsabilise, autonomise et favorise l’épanouissement de chacun. Cela ressemble étrangement à la promesse de l’entreprise libérée, non ?

2. Les bénéfices d’un management imprégné de coaching… et ses limites

Quels sont les avantages du management qui s’inspire du coaching ? A priori, ce style de management permet de répondre aux mêmes promesses que l’entreprise libérée : l’humain et l’écoute sont au cœur du management, les employés sont libérés des procédures de contrôle et sont encouragés à l’autonomie et au développement individuel… Tout cela, sans remettre profondément en question l’organisation de l’entreprise avec une transformation laborieuse et risquée.

En sortant d’un modèle de management directif, où le supérieur dicte une consigne et où l’employé exécute, le manager-coach responsabilise les équipes et les autorise à être autonomes. Les employés apprennent à se forger leurs propres consignes, à trouver leurs propres solutions, et donc à sortir d’une posture passive où ils attendent les directives. Grâce à cette posture proactive, la créativité, l’innovation et la collaboration sont favorisées.

La posture du manager-coach connait toutefois des limites.

La transition entre la posture du coach et celle du manager est délicate. Le manager-coach adopte-t-il une posture un peu schizophrène ?

• Il doit coacher, aider, écouter et favoriser le collaboratif
• Mais il doit garder une autorité et pouvoir être directif si nécessaire (recadrer de mauvais comportements par exemple)

Le coach est du côté de l’humain et de la coopération. Le manager du côté des process, des résultats et de la direction.

Comment outrepasser ces oppositions et ces limites ?

Avec bienveillance.

Choisir d’adopter une posture de manager-coach, ou un style de management bienveillant, c’est de toute façon considérer l’humain avant tout.

Non pas par pur altruisme… mais par conviction que c’est ce qui créé le style de management le plus efficace.

Pour répondre à des problématiques typiques de manager, le manager-coach peut utiliser des outils de coach, comme l’utilisation des feedbacks, l’accompagnement dans la formation ou l’adoption d’une solution, etc.

Par exemple : plutôt que d’ordonner à Vincent de participer davantage en réunion, sa supérieur Lucie cherchera avec lui, en se mettant à son écoute, à comprendre l’origine du problème (ex: peur de prendre la parole en public). Elle l’encouragera ensuite à s’améliorer, en lui conseillant des ateliers adéquats ou le mentoring d’un collaborateur.

3. Devenir manager-coach… en se faisant coacher.

Se faire coacher pour apprendre à coacher. Il semblerait que ce soit le meilleur moyen de devenir un bon manager-coach !

Les qualités requises relèvent autant du savoir-faire du manager et du savoir-être du coach.

• Apprendre le savoir-faire du manager : il existe des formations, même si la plupart des managers considèrent que le métier s’apprend sur le terrain
• Apprendre le savoir-être du coach : il n’est pas ou très rarement enseigné aux futurs managers

Certains diront même que les qualités relationnelles du coach relèvent de la personnalité de l’individu et ne s’apprennent pas. C’est faux ! La bienveillance, l’écoute active, l’observation des collaborateurs, la présence et la capacité à donner des feedbacks sont des soft skills qui se forgent et se renforcent avec du travail et de la pratique.

Comment un manager peut-il alors renforcer ces soft skills ?

Pour initier la transition entre un style de management directif et un style de management coaching, le plus simple reste de… se faire coacher.

Accompagné par un coach, le manager bénéficiera du même type d’accompagnement que celui qu’il cherche à proposer à son équipe. C’est un apprentissage par l’exemple, qui s’avère d’autant plus efficace qu’il ne s’agit que de pratique, contrairement aux formations en management très théoriques.

Voici les actions qu’un manager pourra mettre en place à l’aide d’un coach :

• Définir un cadre avec l’équipe pour faciliter la transition vers un management-coaching (déterminer qui est responsable de quoi, ce qui relève de l’initiative de chacun et ce qui relève du collectif…).
• Donner des directions mesurables et faciles à visualiser.
• Travailler sur la double position du manager : manager + lui-même managé. Aligner les objectifs de l’équipe avec ceux du manager-coach.
• Remettre en question tous les éléments de son management, pour ne pas laisser des habitudes culturelles détériorer le nouveau style de management. L’intervention d’un coach externe, qui apporte un recul nécessaire, facilite grandement cette étape.
• Proposer du coaching sans l’imposer. Il n’y a pas toujours de demande du côté de l’équipe (de même avec l’entreprise libérée : tous les employés n’ont pas envie de devenir autonomes…).

Quand un manager peut-il décider de se faire coacher?

• Vous venez d’être promu-e manager et ne vous sentez pas suffisamment préparé-e.
• Vous êtes manager depuis des années, mais vous vous sentez remis-e en question par les jeunes générations et le concept d’entreprise libérée. Vous avez besoin de faire un point et d’ancrer un comportement qui ne soit plus basé sur la défense, bien au contraire.
• Vous dirigez une équipe qui ne fonctionne pas suffisamment ou même qui est en crise et vous voudriez trouver vous-même des solutions pour avancer, voire travailler avec l’équipe, sans intermédiaires, pour changer définitivement de cap.
• Vous vous sentez pris en tenaille entre une hiérarchie qui vous soutient peu et des collaborateurs qui ne sont pas très volontaires.

Cas client

Une de nos clientes, brillantes études, brillante carrière a dû attendre une heure et demi dans une salle de réunion que son n+2, de dix ans son cadet, daigne arriver à leur rendez-vous.

Elle était prête à partir et c’est à ce moment qu’il a surgi, sans même un mot d’excuse pour son retard. Au retour, très énervée, elle s’en confie à une membre de son équipe qui lui répond « Mais, dans une moindre mesure, c’est comme ça que tu nous traites, toi aussi ». A travers cette petite phrase, elle a réalisé qu’elle avait perdu, au fil du temps, le contact avec son équipe.

Elle est venue travailler avec nous pour remettre à plat sa façon de manager et dans la foulée nous a proposé de travailler également avec son équipe.

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Management et qualité de vie au travail: et si les managers étaient garants du bien-être des équipes ?

18 décembre 2018

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