Et si la bienveillance était un levier de performance

12 juin 2019

Managers, leaders, coachs: si vous croyez encore que l’autoritarisme et l’intransigeance sont capables de motiver les collaborateurs en 2019, lisez attentivement ce qui va suivre.

Oui! bienveillance rime avec performance.

Et pour ceux qui ont déjà intégré la bienveillance dans leur leadership, vous trouverez dans ce manifesto :

  • Des clés d’améliorations pour vous-même et vos équipes
  • Des pistes pour cascader la bienveillance à tous les niveaux du management de votre entreprise
  • Une argumentation imparable pour enfin clouer le bec à ceux qui vous accusent d’être trop naïfs, trop rêveurs, trop optimistes

Parce que, oui, le management bienveillant est une nouvelle solution pour fidéliser et faire grandir les collaborateurs.

Oui, elle en est encore à ses débuts en entreprise, comme le fait très justement remarquer le spécialiste P. Rodet.

Mais non : ce n’est en aucun cas une vision “bisounours” de l’entreprise d’aujourd’hui.

1. Non, il ne suffit pas “d’être sympa” pour se montrer bienveillant.

A. Définitions du management, de la bienveillance… et du manager bienveillant

Avant de parler de bienveillance, faisons un retour rapide sur la définition du management : il s’agit du pilotage des ressources humaines et matérielles d’une entreprise pour atteindre les objectifs fixés.

Le manager est donc la personne en charge de piloter une équipe (ou une unité, un département, etc. selon son niveau de hiérarchie).

Pour schématiser, le management au sens strict du terme consiste à :

  1. Fixer les objectifs
  2. Déterminer comment les atteindre
  3. Donner les consignes directives et moyens aux équipes pour les atteindre
  4. Contrôler les résultats
  5. Reporter ces résultats auprès de sa hiérarchie

La question à laquelle nous allons répondre aujourd’hui est la suivante :

Que peut bien venir faire la bienveillance dans tout ça et  comment peut-elle grandement améliorer l’efficacité du manager et de son équipe ?

Etymologiquement, on prête deux origines latines à la bienveillance : bene volens, c’est-à-dire “bien veuillant” ; et benignus, qui signifie “inoffensif”. Aujourd’hui, on dit simplement de la personne bienveillante envers quelqu’un qu’elle est dans une disposition favorable à son égard.

Finalement, l’anglais “care” nous rapproche davantage du sens actuel que le latin : prendre soin, se soucier de.

Qui est alors le manager bienveillant ?

Le manager bienveillant est le manager qui est dans une disposition favorable à l’égard de ses employés :

  • Respectueux
  • Empathique
  • à l’écoute
  • aidant (et pas piègeant)

Cela se traduit par une proximité avec les employés, et surtout par un comportement qui vise à réduire le stress et à respecter les employés et leur santé.

Remarquons tout de suite que nous n’avons pas mentionné le “bonheur”, le “bien-être” ou les “initiatives fun” dans notre définition.

Adopter un management bienveillant, ce n’est pas recruter un Chief Happiness Officer pour qu’il puisse réparer les dégâts d’un management qui ne serait pas bienveillant…

Il s’agit d’une transformation profonde, sérieuse, engageante des relations humaines et de l’organisation du travail.

B. Quand bienveillance rime avec performance

Bisounours, le leader bienveillant ?

Sûrement pas, en adoptant un posture de bienveillance le manager va créer un véritable levier de performance pour  l’entreprise car il va :

  • Améliorer la performance des équipes
  • Réduire les coûts liés au désengagement
  • Réduire le turnover
  • Réactiver la créativité, l’innovation et l’intelligence collective

La bienveillance est un moyen, dont la finalité est la performance et aussi la qualité de vie au travail.

La qualité de vie au Travail n’est pas seulement un accord, un engagement que se doivent de prendre les entreprises à travers un passage en revue des temps de vie qui peuvent dégrader la qualité de vie au travail: réunionites, harcèlement, sécurité, diversité, respect des individus… oui c’est très important de réglementer au cas où certaines entreprises ne sauraient pas encore que tous ces thèmes sont incontournables.

Mais au fond  qu’est-ce qui va faire la différence au quotidien? qui va donner envie ou pas de se dépasser ?

La relation avec le manager, sa capacité à inspirer confiance à reconnaître à valoriser à informer à partager.

Pourquoi ?

(95% des seniors affirment que le travail génère plus de stress aujourd’hui que la décennie passée), il y a un sentiment  que la qualité de vie au travail se dégrade, une quête de sens de plus en plus aigüe qui à elle seule peut-être résolue par une meilleure qualité managériale.

2. Transformer son style de management

A. Les défis des managers intermédiaires

Transformer son style de management n’est pas une mince affaire.

Le manager d’aujourd’hui souffre de grands maux :

  1. Le manque de temps
  2. La mauvaise image du rôle de manager
  3. un management de sa propre hiérarchie qui n’est pas assez exemplaire

Ce sont principalement ces éléments qui font obstacle à la propagation du style bienveillant à plus grande échelle et les troisième n’est pas des moindres.

En effet, manager avec bienveillance nécessite d’être soi-même managé avec Bienveillance car le management se cascade et ce qu’un manager vit avec son N+1, il va avoir tendance à le faire vivre à son N-1…

Une présence accrue au sein de l’équipe. Bien que cette présence soit, à l’origine, au coeur du métier de manager, elle ne représente que 10% de son temps de travail en moyenne.

Seulement 10% de temps accordé à l’équipe; Pour une équipe de 9 personnes, cela signifie 20 minutes d’attention par collaborateur par semaine.

Avant d’initier une transformation de son style de management, il faut d’abord parvenir à se réapproprier son temps.

Apprendre à déléguer et donc à faire confiance, partager les informations donner du sens aux missions pour qu’elles soient mieux comprises, mieux accomplies.

Pouvoir manager réellement, plutôt que de démontrer à sa propre équipe qu’on est meilleur qu’elle…

On constate souvent que l’animation de l’équipe et l’incitation à l’innovation sont complètement laissés pour compte face aux obligations de pilotage et de production.

D’ailleurs, la qualité de vie des managers souffre d’une impression de surcharge permanente (63% des managers se sentent stressés par leur trop grande charge de travail).

Meilleure répartition des tâches ou amélioration de la gestion de son temps, la question de la réappropriation du temps ne peut rester sans réponse lorsque l’on initie une démarche de transformation du management.

Il en va de même avec la mauvaise image du manager, qui reste ancrée dans l’imaginaire des employés.

En France particulièrement, on argumente longuement sur “la mort des managers” et sur l’entreprise libérée. Preuve en est : le livre “Future of Management” a été traduit en français par… “La Fin du Management”.

Déjà de plus en plus distants du terrain, ils se retrouvent confrontés à de la méfiance lorsqu’ils essaient de se rapprocher de leur équipe.

Comment dépasser ces a priori et ne pas se décourager ? La transition d’un management distant voire défiant à un management bienveillant est un processus long, qui va d’abord surprendre les équipes avant qu’elle y croient.

B. Adopter la bienveillance: du temps et de la pratique

Nous le disons régulièrement sur ce blog : bien manager ne s’acquiert pas en un claquement de doigt. Ce n’est pas non plus une compétence réservée à des personnes qui seraient “naturellement charismatiques” ou bien “nés leaders”.

Le management s’apprend.

Cependant, les formations en management peuvent s’avérer trop théoriques pour mettre en application les apprentissages au sein de son entreprise.

Pour mieux manager, rien ne vaut de pratiquer et de s’évaluer en situation, au quotidien et auprès des équipes.

S’évaluer, trouver des axes d’amélioration… Plus facile à dire qu’à faire, quand on ne dispose pas de recul sur son travail ni d’un regard neutre et objectif pour nous accompagner.

Il peut être intéressant de travailler en binôme avec un autre manager, extérieur à l’équipe. Mais cette démarche prend du temps, et comme nous le disions plus tôt, les managers en manquent cruellement.

C. La bienveillance à tous les niveaux de l’entreprise

La transformation du style de management n’est une démarche pérenne que si elle est partagée à tous les niveaux de l’entreprise.

Le manager qui initie une démarche individuelle pour passer d’un style directif à un style bienveillant rencontrera inévitablement l’incompréhension de ses pairs et de ses équipes.

Injecter de la bienveillance dans le management ne consiste pas à changer le comportement d’un seul manager.

Pour être fructueuse, la démarche doit être partagée.

Comme toute autre démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail, elle doit s’inscrire à tous les niveaux de l’entreprise.

Pour cela, la bienveillance doit devenir une véritable valeur de l’entreprise et s’inscrire dans la stratégie, la vision et la culture de celle-ci.

3. Coacher les lignes manageriales pour changer leur mode opératoire

Nous avons observé, au cours de nos nombreuses années de coaching, un phénomène de transmission de la bienveillance.

La bienveillance est en effet une qualité essentielle au coach.

Et lors du coaching d’un manager, le coach transmet par l’exemple les pratiques bienveillantes… car il utilise lui-même la bienveillance pour accompagner le manager coaché !

C’est pourquoi nous considérons que la posture de coach est la posture idéale pour montrer la voie de la bienveillance au sein d’une organisation.

Lors d’une démarche de transformation, l’accompagnement par une équipe de coachs permet de lever de nombreux obstacles :

A. Le coach transmet la bienveillance au manager par l’exemple

La posture du coach est très différente de celle du formateur, du consultant ou du collègue manager.

Le coaching en situation n’est pas un cours de management. Il valorise le manager auprès de ses équipes.

Le coach se pose alors en observateur qui apporte ce regard neutre et cette prise de recul nécessaires. Avec Take a Coach, le manager coaché choisit quand et comment le coach délivre ses remarques :

  • En entretien individuel
  • En situation face aux équipes, pour faciliter l’engagement collectif dans la démarche d’amélioration

Notre approche par le coaching se veut elle-même bienveillante :

  1. Le coach détermine les points forts du manager et lui transmet son analyse
  2. Une relation de confiance se développe
  3. Le manager comprend les bénéfices de cette bienveillance sur sa performance
  4. Il transpose la méthode du coach dans sa relation à son équipe

Le manager coaché apprend par l’exemple et modifie naturellement  son management.

B. Une équipe de coachs pour accompagner la transformation à tous les niveaux de l’entreprise

Adopter la bienveillance à grande échelle et en faire un nouvel élément de culture de l’entreprise est un objectif de moyen/ long terme qui va contribuer à une transformation durable de l’entreprise

L’accompagnement par une équipe de coachs permet d’uniformiser la démarche de transformation et de garantir que les managers coachés dans tous les départements ou unités partageront la même vision et adopteront la même posture, cela contribuera également à enrichir la marque employeur

L’équipe de Take a Coach a par exemple accompagné les URSSAF dans la transformation de leur management, de façon simultanée dans plusieurs unités régionales.

La méthode qui leur a été proposée est celle décrite dans cet article :

  1. Les coachs ont accompagné les managers dans la recherche de leurs points positifs
  2. Les managers se sont réapproprié la bienveillance des coachs
  3. Les managers l’ont adoptée dans leur propre management, vis-à-vis de leurs équipes

Et vous, comment envisagez-vous de faire rimer bienveillance avec performance dans votre entreprise ?

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Gérer les conflits et gagner en efficience: 5 techniques pour les managers

25 avril 2019

Au sein d’une équipe, il est inévitable que des tensions et des rivalités émergent. Les causes peuvent être multiples: personnalités incompatibles, conflits liés à la vie privée ou croisement des ambitions professionnelles.

En votre qualité de manager, vous devez savoir identifier d’où proviennent les problèmes, et rediriger tout un chacun sur la voie de l’efficacité.

Cependant, il ne faut pas devenir oppressif. En adoptant une posture de manager bienveillant, vous pourrez accompagner vos collaborateurs et les aider à se recentrer sur leur travail dans un état d’esprit positif.

Voici 5 techniques efficaces pour gérer les conflits et améliorer l’ambiance et la cohésion au sein de votre équipe…

Technique n°1: observer et analyser la cohésion d’équipe

Le plus difficile lorsque l’on remarque un conflit au travail est d’en déceler les acteurs et leur rôle.

Abandonnez toute vision manichéenne : vous ne recherchez ni responsable ni victime.

La faute est le plus souvent partagée. Votre objectif est donc d’identifier l’origine du problème – le “pourquoi” plutôt que le “qui” – pour y proposer une solution.

Certes, de nos jours, les managers sont contraints de fournir beaucoup de temps et d’efforts loin du terrain (reporting, gestion de projet, planification…).

Pourtant, dans la gestion de conflit plus que pour toute autre tâche, le rôle premier du manager de proximité être d’être présent pour l’équipe. Pas question de s’isoler ! Prenez votre place au sein de l’équipe et observez :

  • Montrez-vous attentif aux signes non-verbaux, aux discussions entre collègues et aux commentaires que l’on vous adresse.
  • Quand vous remarquez une baisse de rythme ou de motivation, interrogez poliment sur l’ambiance au travail.

Vous devez vous poser en référent naturel : il faut que votre présence seule suffise à modérer les ardeurs de chacun et assainisse les débats.

La meilleure façon de parvenir à cela est de faire preuve d’une présence active et bienveillante. Intéressez-vous à ce qui est produit. Encouragez et complimentez quand il y a lieu. Donnez le droit à l’erreur et encouragez à la recherche d’apprentissages et de solutions.

Technique n°2: tarir les conflits grâce à l’apport de reconnaissance

Le premier pas pour éviter les rivalités est d’offrir à vos collaborateurs un environnement de travail où ils se sentent à leur place.

Le management d’équipe, c’est être capable de transformer chaque co-équipier en un élément essentiel dont tous auraient du mal à se passer. Cela vient mécaniquement modérer les rivalités.

Soyez diplomate et stratège.

  • Un des membres de l’équipe manque de souplesse, se révèle peu trop rigide, mais extrêmement rigoureux ? N’hésitez pas à lui confier des tâches d’analyse chiffrée ou de rédaction. Il sera efficace, se sentira valorisé, et son potentiel impact néfaste sur la flexibilité du groupe sera effacé.
  • Inversement, si un de vos coéquipiers est beaucoup plus souple, mais a tendance à manquer de précision et de concentration, affectez-le à des travaux où l’imagination et l’aplomb sont des atouts : pourquoi ne pas lui confier votre prochaine campagne de communication ou lui demander de négocier avec certains clients ?

La reconnaissance au travail ne passe pas que par les titres officiels inscrits sur les contrats et les salaires. Tout le monde souhaite légitimement se sentir utile et apprécié de ses collègues. Une bonne répartition des tâches y aide grandement.

Technique n°3: prévoir des espaces d’expression libre

En tant que manager, vous êtes inévitablement une figure d’autorité. Certains membres de votre équipe peuvent avoir peur de s’exprimer, car ils tiennent à leur poste. C’est justement ce que nous essayons de transformer en adoptant une attitude bienveillante.

Pour libérer la parole de vos équipes, votre meilleur atout sera une bonne capacité d’écoute.

Lors des réunions, n’hésitez pas à faire le point avec chacun. Offrez un temps de parole au cours duquel l’interruption n’est pas possible. Si vous êtes pris d’un doute sur le sens de ce que l’on vous énonce, n’hésitez pas à demander une reformulation. Tout en posant des limites indispensables, sachez faire preuve de disponibilité.

L’autre frein à une expression libre des employés est la peur du jugement (et pire : du jugement hâtif, sans réelle connaissance de la situation). Et si vous adoptiez la position de médiateur plutôt que de juge ?

  • Entendez les griefs et les revendications de chacun.
  • Puis, quand cela est possible, tentez de trouver des compromis.

Le plus souvent, il suffit de faire un petit pas dans le sens de chacun, sans accéder à l’intégralité des demandes, pour satisfaire toutes les parties.

Technique n°4: arbitrer dans le meilleur intérêt de l’entreprise

Quand un conflit devient invivable malgré vos efforts, vous n’avez plus le choix : il faut prendre des mesures.

N’adoptez pas une logique de punition, mais d’efficacité : par exemple, en cas de rivalité pour diriger un projet, choisissez la personne dont la personnalité et les compétences vous semblent les plus adaptées pour vous mener à la réussite.

Tout est une question d’attitude et de dosage : se montrer ferme et exigeant, sans être humiliant.

Si un collaborateur est déçu d’une décision, donnez-lui une occasion de s’exprimer. Sans vous excuser de votre décision, évoquez avec lui des fenêtres d’améliorations.

Savoir donner des feedbacks à la fois diplomates et honnêtes est une grande qualité – c’est d’ailleurs l’attitude adoptée le plus souvent par les coachs et par les managers-coachs.

Quelques exemples :

  • Une dispute est puérile ? Il est possible de l’indiquer sans agressivité.
  • Les résultats d’un employé sont insuffisants ? Il faut accompagner le collaborateur dans la prise de conscience de ses lacunes et dans la recherche de solution, sans le positionner en situation d’infériorité par rapport à ses collègues.

Notez bien que l’arbitrage est un dernier recours, quand vous avez épuisé les solutions possibles. Mais parfois, il peut s’avérer nécessaire.

Il vaut tout de même mieux rechercher le consensus, ou à défaut une forme de compromis où chacun obtient quelque chose et où personne ne se sent lésé.

Technique n°5: être dans une démarche d’apprentissage continu

Nous ne naissons pas managers.

La première expérience est souvent vécue avec appréhension : le rôle du manager est difficile à évaluer. Sans recul et sans expérience, comment savoir si l’on réalise correctement sa mission ?

La formation théorique ne suffit généralement pas. Le management s’apprend par l’expérience et la pratique. Se faire accompagner dans son quotidien de manager, par un coach professionnel par exemple, peut s’avérer indispensable pour gagner en aisance.

La gestion des conflits fait partie des thèmes sur lesquels tout manager peut se faire accompagner pour monter en compétences.

Le conflit en entreprise est un domaine complexe. Une bonne gestion demande un sens de l’observation et de l’écoute aiguisé, ainsi qu’une inventivité poussée et une capacité à prendre du recul. Vous allez inévitablement ressentir des difficultés. L’important est d’exploiter l’expérience obtenue et de maintenir une attitude positive.

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Le manager coach: une alternative à l’entreprise libérée?

19 mars 2019

Le manager-coach existe-t-il? Spoiler alert: oui. Et il pourrait même rendre caduques les idéaux de l’entreprise libérée.

Cet article fait suite à notre avis sur l’entreprise libérée et sur le rôle fondamental des managers de proximité dans la qualité de vie au travail.

Avec la posture de manager-coach, nous souhaitons présenter une alternative à la transformation organisationnelle radicale proposée par le modèle libéré. Elle pourrait bien répondre à tous les espoirs placés dans ce dernier… mais sans nécessiter une transformation profonde de l’organisation.

1. Qu’est-ce qu’un manager-coach?

Face aux discours du type « Il faut se passer des managers pour remettre l’humain au centre de l’entreprise ! » et autres « Supprimons la hiérarchie pour offrir aux salariés l’autonomie et la responsabilisation qu’ils méritent !« , les managers peuvent se sentir remis en question.

Nombre d’entre eux sont arrivés à leur poste par promotion interne, sans avoir été formés ad hoc. Tous les modèles traditionnels de management semblent aujourd’hui dépassés…

Tous ? Non, un modèle traditionnel de management résiste encore et toujours à la volonté d’aplanissement hiérarchique : le modèle du manager coach.

Ce modèle naît dans les années 1970 aux Etats-Unis et atteindra le territoire français une vingtaine d’années plus tard.

Comme son nom l’indique, le manager-coach s’inspire à la fois de la posture du coach et du manager. Revenons sur ces postures pour bien en comprendre les nuances et les différences.

La posture du coach:

L’objectif du coach est proche de celui du coach sportif : permettre aux coachés d’exploiter au maximum leur potentiel.

Pour cela, le coach professionnel pose les fondations d’une relation d’égal à égal avec le coaché. Loin d’être là pour lui donner des ordres ou des consignes, il accompagne le coaché dans la définition de ses objectifs puis dans la recherche de solutions et dans son développement personnel.

Dans le cas d’un coaching d’équipe, le coach tente de stimuler l’intelligence collective pour que le groupe trouve de lui-même ses propres réponses et solutions.

La posture du manager:

Le manager, bien que les styles de management diffèrent largement d’un individu à l’autre, symbolise la hiérarchie et l’autorité.

Son objectif est de mener l’équipe à la complétion de résultats donnés puis de reporter ces résultats auprès de sa propre hiérarchie. Il est ainsi le garant du respect de la stratégie, celui qui oriente l’équipe et donne les consignes adéquates pour garder le cap.

On mélange… et voici la posture du manager-coach:

Le manager-coach est un manager qui enrichit son style de management en adoptant la posture d’accompagnement du coach.

Il garde la responsabilité des arbitrages et de la stratégie et représente de ce fait encore la hiérarchie. Mais il privilégie l’accompagnement des employés à leur direction.

  • Plutôt que de donner des consignes aux employés pour atteindre les objectifs, il privilégie l’écoute et les aide à trouver d’eux-mêmes leurs solutions et à se développer individuellement
  • Il peut rester directif au niveau du collectif, pour s’assurer que tout le monde regarde dans la même direction

En cela, le manager-coach responsabilise, autonomise et favorise l’épanouissement de chacun. Cela ressemble étrangement à la promesse de l’entreprise libérée, non ?

2. Les bénéfices d’un management imprégné de coaching… et ses limites

Quels sont les avantages du management qui s’inspire du coaching ? A priori, ce style de management permet de répondre aux mêmes promesses que l’entreprise libérée : l’humain et l’écoute sont au cœur du management, les employés sont libérés des procédures de contrôle et sont encouragés à l’autonomie et au développement individuel… Tout cela, sans remettre profondément en question l’organisation de l’entreprise avec une transformation laborieuse et risquée.

En sortant d’un modèle de management directif, où le supérieur dicte une consigne et où l’employé exécute, le manager-coach responsabilise les équipes et les autorise à être autonomes. Les employés apprennent à se forger leurs propres consignes, à trouver leurs propres solutions, et donc à sortir d’une posture passive où ils attendent les directives. Grâce à cette posture proactive, la créativité, l’innovation et la collaboration sont favorisées.

La posture du manager-coach connait toutefois des limites.

La transition entre la posture du coach et celle du manager est délicate. Le manager-coach adopte-t-il une posture un peu schizophrène ?

  • Il doit coacher, aider, écouter et favoriser le collaboratif
  • Mais il doit garder une autorité et pouvoir être directif si nécessaire (recadrer de mauvais comportements par exemple)

Le coach est du côté de l’humain et de la coopération. Le manager du côté des process, des résultats et de la direction.

Comment outrepasser ces oppositions et ces limites ?

Avec bienveillance.

Choisir d’adopter une posture de manager-coach, ou un style de management bienveillant, c’est de toute façon considérer l’humain avant tout.

Non pas par pur altruisme… mais par conviction que c’est ce qui créé le style de management le plus efficace.

Pour répondre à des problématiques typiques de manager, le manager-coach peut utiliser des outils de coach, comme l’utilisation des feedbacks, l’accompagnement dans la formation ou l’adoption d’une solution, etc.

Par exemple : plutôt que d’ordonner à Vincent de participer davantage en réunion, sa supérieur Lucie cherchera avec lui, en se mettant à son écoute, à comprendre l’origine du problème (ex: peur de prendre la parole en public). Elle l’encouragera ensuite à s’améliorer, en lui conseillant des ateliers adéquats ou le mentoring d’un collaborateur.

3. Devenir manager-coach… en se faisant coacher.

Se faire coacher pour apprendre à coacher. Il semblerait que ce soit le meilleur moyen de devenir un bon manager-coach !

Les qualités requises relèvent autant du savoir-faire du manager et du savoir-être du coach.

  • Apprendre le savoir-faire du manager : il existe des formations, même si la plupart des managers considèrent que le métier s’apprend sur le terrain
  • Apprendre le savoir-être du coach : il n’est pas ou très rarement enseigné aux futurs managers

Certains diront même que les qualités relationnelles du coach relèvent de la personnalité de l’individu et ne s’apprennent pas. C’est faux ! La bienveillance, l’écoute active, l’observation des collaborateurs, la présence et la capacité à donner des feedbacks sont des soft skills qui se forgent et se renforcent avec du travail et de la pratique.

Comment un manager peut-il alors renforcer ces soft skills ?

Pour initier la transition entre un style de management directif et un style de management coaching, le plus simple reste de… se faire coacher.

Accompagné par un coach, le manager bénéficiera du même type d’accompagnement que celui qu’il cherche à proposer à son équipe. C’est un apprentissage par l’exemple, qui s’avère d’autant plus efficace qu’il ne s’agit que de pratique, contrairement aux formations en management très théoriques.

Voici les actions qu’un manager pourra mettre en place à l’aide d’un coach :

  • Définir un cadre avec l’équipe pour faciliter la transition vers un management-coaching (déterminer qui est responsable de quoi, ce qui relève de l’initiative de chacun et ce qui relève du collectif…).
  • Donner des directions mesurables et faciles à visualiser.
  • Travailler sur la double position du manager : manager + lui-même managé. Aligner les objectifs de l’équipe avec ceux du manager-coach.
  • Remettre en question tous les éléments de son management, pour ne pas laisser des habitudes culturelles détériorer le nouveau style de management. L’intervention d’un coach externe, qui apporte un recul nécessaire, facilite grandement cette étape.
  • Proposer du coaching sans l’imposer. Il n’y a pas toujours de demande du côté de l’équipe (de même avec l’entreprise libérée : tous les employés n’ont pas envie de devenir autonomes…).

Quand un manager peut-il décider de se faire coacher?

  • Vous venez d’être promu-e manager et ne vous sentez pas suffisamment préparé-e.
  • Vous êtes manager depuis des années, mais vous vous sentez remis-e en question par les jeunes générations et le concept d’entreprise libérée. Vous avez besoin de faire un point et d’ancrer un comportement qui ne soit plus basé sur la défense, bien au contraire.
  • Vous dirigez une équipe qui ne fonctionne pas suffisamment ou même qui est en crise et vous voudriez trouver vous-même des solutions pour avancer, voire travailler avec l’équipe, sans intermédiaires, pour changer définitivement de cap.
  • Vous vous sentez pris en tenaille entre une hiérarchie qui vous soutient peu et des collaborateurs qui ne sont pas très volontaires.

Cas client

Une de nos clientes, brillantes études, brillante carrière a dû attendre une heure et demi dans une salle de réunion que son n+2, de dix ans son cadet, daigne arriver à leur rendez-vous.

Elle était prête à partir et c’est à ce moment qu’il a surgi, sans même un mot d’excuse pour son retard. Au retour, très énervée, elle s’en confie à une membre de son équipe qui lui répond « Mais, dans une moindre mesure, c’est comme ça que tu nous traites, toi aussi ». A travers cette petite phrase, elle a réalisé qu’elle avait perdu, au fil du temps, le contact avec son équipe.

Elle est venue travailler avec nous pour remettre à plat sa façon de manager et dans la foulée nous a proposé de travailler également avec son équipe.

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Management et qualité de vie au travail: et si les managers étaient garants du bien-être des équipes ?

18 décembre 2018

La qualité de vie au travail, cela passe aussi (surtout) par les managers!

L’image du manager “petit chef“ que tentent de véhiculer certains et certaines est bien éloignée de la réalité. Quels sont les styles de management les plus adaptés à la performance des équipes et à une vie en entreprise saine et qualitative?

 

Le management bienveillant : l’un des plus puissants leviers de QVT

En 2019, le management « petit chef » est rarement une solution jugée appropriée. Un très grand nombre – voire la plupart ? – des personnes en charge d’une équipe préfèrent avoir des relations apaisées, conviviales et empreintes de respect mutuel avec leurs collaborateurs (si, si !).

Et pourquoi donc, nous direz-vous ?

La réponse est très simple…

Le manager bienveillant entretient des relations apaisées avec son équipe

… La plupart des managers sont elles-mêmes les collaborateurs d’autres managers !

Et ils souhaitent donc avoir ce type de relation avec leurs responsables.

Vous trouvez cette vision idéaliste ?

« Et les objectifs à atteindre ? Et les conflits à gérer ? Et les décisions difficiles à annoncer ? »

Vos doutes sont légitimes. Il parait difficile d’entretenir des relations apaisées avec ses collaborateurs tout en menant ces tâches rarement agréables.

Il est vrai que la position de manager n’est pas la plus confortable, coincée entre sa propre hiérarchie et ses collaborateurs.

Combien d’experts et de spécialistes « métier » hésitent, voire refusent, de prendre une responsabilité de manager, passage parfois obligé dans une évolution de carrière ?

Nous en voyons parmi vous qui se reconnaissent…

Et nous ne leur jetons pas la pierre : la position de manager est bien la position la plus inconfortable dans l’entreprise.

Mais inconfort signifie-t-il forcement frustrations, prise de tête et stress ?

Certainement pas !

Au contraire, cette position est souvent source de très grandes satisfactions.

  • Lorsque toute votre équipe se met en action sur un objectif partagé, fait des propositions et prend des initiatives
  • Lorsque la bonne humeur est ambiante et que vos collaborateurs vous saluent le matin avec le sourire

Cette vision vous fait sourire, ou vous parait un brin naïve ?

Les responsables qui sont passés d’un style de management directif à un style de management bienveillant peuvent pourtant témoigner de ce changement : le management contribue largement à l’amélioration de la qualité de vie au sein de l’entreprise.

Encore faut-il former vos managers dans cette direction.

Comment manager son équipe avec bienveillance ?

Vous l’avez remarqué: nous n’apprenons jamais vraiment à être manager.

L’école, l’université, les écoles de commerce, les « grandes écoles », les activités sportives ne nous l’enseignent pas vraiment. Il n’y a pas de réelle formation pratique au management.

La raison est très simple : la relation hiérarchique n’existe réellement que dans l’entreprise.

Il existe cependant des postures, des méthodes et des outils efficaces et très faciles à mettre en œuvre pour améliorer votre management et la vie au travail. D’ailleurs, vous en utilisez certains sans vous en rendre forcément compte.

Il faut les expérimenter, faire des tests, adopter ce qui vous correspond le mieux.

… Et cela ne se fera pas dans une salle de classe.

Nous écrirons prochainement un guide plus détaillé sur le management bienveillant.

D’ici là, n’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez bénéficier de l’accompagnement personnalisé de l’un de nos coachs.

Et n’oubliez pas ce que disait Francis Blanche : « Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement ».

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