Performance versus efficience: une confusion contre-productive

6 janvier 2019

Performance et efficience: deux notions que nous avons tendance à confondre dans les pays latins… et qui sont pourtant très différentes, notamment dans leur impact QVT!

Quand la performance devient-elle contre-productive?

 

Il était une fois, la performance…

La notion de performance en entreprise, c’est plutôt récent.

Dans les années 1970, elle concernait trois catégories professionnelles :

  • Le taylorisme permettait de mesurer la performance du salarié de l’industrie
  • La commission rémunérait la performance des commerciaux
  • Le cours de l’action ou la progression de la rentabilité mettait en jeu les primes des instances dirigeantes

Nous avions donc trois catégories professionnelles, pas plus, dont la rémunération comportait une partie variable (dite « prime » ou « commission » – on ne connait pas encore le mot bonus à l’époque) directement liée à la réalisation d’une performance.

Aujourd’hui, pourtant, le concept de performance nous a complètement envahis.

Et elle s’inscrit désormais majoritairement dans une perspective de diminution des coûts.

L’idée même de performance est très difficile à remettre en cause. La mondialisation, la prégnance de l’économie, la sensation du besoin de croissance nous mettent le dos au mur. Il ne faut absolument pas se faire dépasser.

  • Nombre d’appels d’offres issus du secteur public évoquent l’adaptation au changement et à la nécessaire performance du service.
  • En entreprise privée, les entretiens individuels sont l’occasion de voir ce qu’il en est de la réalisation des objectifs et de négocier ceux de l’année suivante.

Mais dans cette perspective de performance, où performance et diminution des coûts vont de pair, quels sont les bénéfices pour les personnes et les organisations performantes ?

Avec du recul, la performance est considérée comme une nécessité pour suivre le rythme dans un monde économique changeant, une obligation pour éviter le chômage… mais elle n’apporte aucune contrepartie en soi.

Aucun avantage supplémentaire.

C’est une voie à sens unique…

… et une quête qui peut coûter très cher.

Performance et épuisement : attention aux abus !

Combien de dirigeants se vantent de « savoir mettre la pression », sans pour autant considérer qu’un taux d’absentéisme en forte hausse n’est pas une victoire ?

Quand la performance détruit la qualité de vie en entreprise, peut-on espérer des résultats positifs ?

Un exemple classique est celui d’Orange, sous la direction de Stéphane Richard. La pépite française est aujourd’hui apaisée, mais on ne peut oublier les 65 suicides commis dans l’entreprise entre 2005 et 2009, au moment du déploiement du plan Next censé rendre l’établissement plus performant.

Chez Take a Coach, nous avons refusé certaines missions, comprenant que le coach était pris pour un alibi. « Je vous traite bien, vous avez un coach, alors continuez de venir bosser le samedi. » Ce n’est pas l’idée que les spécialistes de la QVT défendent.

Les chiffres de la contre-performance et de l’épuisement :

La quête de la performance devient contre-productive quand elle mène à l'épuisementD’après l’étude annuelle Malakoff Médéric Santé des dirigeants 2015 :

  • 62% des dirigeants de TPE/PME ne se sentent pas capables de travailler au même rythme pendant dix ans.
  • 52% consultent leurs mails en dehors du travail.
  • 44% travaillent plus de 50 heures par semaine.
  • 40% prennent deux semaines de vacances par an au plus.

Il s’agit d’une étude sur les dirigeants. On imagine aisément que les cadres de ces dirigeants ne se la coulent pas douce non plus, parce que le dirigeant fixe la norme (« si j’y arrive, alors tout le monde peut y arriver »). On peut donc raisonnablement penser que dans 62% des entreprises, le climat est au stress – justifié par la nécessaire performance.

Et dans les grandes entreprises ?

C’est aussi la course au challenge. Aujourd’hui, on est systématiquement confronté à un nouveau challenge.

Ainsi la pression à la performance est de mise, pourtant elle apparaît épuisante même aux yeux de ses promoteurs.

« De toute façon, dès que tu n’es pas au top, on te dépasse. »

Monsieur de la Palice en eût dit autant…

Performance versus Efficience: et si nous n’avions rien compris ?

À la lecture des classements européens sur la QVT, il est patent que la France et plus généralement les pays latins sont à la traine (voire à la peine).

Nous avons une piste de solution : un problème sémantique.

  • Étymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer, qui signifiait « accomplir, exécuter » au XIIIème siècle.
  • Le verbe anglais to perform apparaît au XVème siècle avec une signification plus large : « accomplir une tache avec régularité, méthode et application, l’exécuter et la mener à son accomplissement d’une manière convenable ».

Le mot a été ré-introduit en français dans le domaine des courses de chevaux à propos des résultats d’un cheval. Il s’est étendu au sens d’exploit (en compétition…), puis de capacité (d’un moteur…) et enfin d’action (artistique…).

Ainsi le mot performance anglo-saxon évoque régularité et rendement quand le mot performance français fait allusion à l’exploit.

  • Pour les anglo-saxons, un moteur performant est un moteur qui tourne. On peut mesurer ses performances.
  • Pour les latins, le même moteur n’est performant que s’il domine les autres moteurs du marché, si ses performances sont supérieures.

Nous pouvons faire la même distinction en entreprise :

  • Pour les anglo-saxons, être performant en entreprise, c’est en donner à l’entreprise pour son argent.
  • Pour les français, être performant en entreprise, c’est être en permanence à la limite de ses possibilités.

Nous distinguons, chez Take a Coach, la performance-exploit (la vision française de la performance) et l’efficience (la vision anglo-saxonne, qui relève davantage du comportement individuel dans la durée).

Evidemment, nous n’attendons pas du manager qu’il révolutionne l’approche de son entreprise à la notion de performance.

Il existe néanmoins des façons de mieux doser les efforts collectifs dans la quête de la performance-exploit.

Les voici.

Comment mener ses équipes vers la performance-exploit ?

En France, comme nous venons de le voir, nous confondons deux acceptions du mot performance.

  • Le résultat chiffré, quel qu’il soit
  • L’exploit

Lorsque les anglo-saxons parlent de gestion de la performance, ils parlent en réalité d’efficience. Nous, les français, pensons exploit.

L’exploit est par définition une action qui dépasse les limites ordinaires.

Il est donc exceptionnel.

Difficile d’inscrire une action exceptionnelle dans la durée et de la transformer en marche à suivre !

À l’inverse, l’efficience anglo-saxonne est comportementale. C’est le comportement individuel qui nous rend performants.

Il faut donc bien comprendre qu’exiger des équipes qu’elles réalisent un exploit sur le long terme ne peut mener qu’à l’épuisement et à la contre-performance.

Faire durer sur le long-terme une démarche d’exploit de court-terme n’aura pas l’effet escompté

Les sportifs de haut niveau savent gérer leurs efforts dans le temps. S’ils agissaient autrement, il leur manquerait l’énergie nécessaire à la réalisation d’exploits.

Dans les entreprises où la pression à la performance est trop forte, des mécanismes parfois inconscients de résistance se mettent en place et concourent à abaisser, de manière involontaire, le niveau général.

La performance telle que nous l’entendons est la mobilisation des membres de la société, d’une équipe pour atteindre un résultat donné, à condition qu’il soit circonscrit dans le temps et qu’on y applique une véritable stratégie. Stresser ses collaborateurs durablement ne peut être considéré comme une bonne stratégie.

L’un des arts du management est de doser efficacement les périodes de challenge qui motivent et les périodes de repos. Trop tirer sur la corde conduit à une démotivation et à mettre les salariés en risque. Trop peu de challenge conduit aussi à la démotivation. Le management doit sentir et doser. Il n’y a pas de recette.

Les 4 étapes pour négocier une performance-exploit:

Pour mobiliser vos troupes autour de la performance, vous pouvez vous organiser autour des quatre axes qui suivent.

Vous serez appelé à négocier les termes de la mission en plusieurs fois, avec votre hiérarchie d’une part, et avec votre équipe d’autre part.

1. Définir l’action ou la mission

Commettre un exploit suppose d’abord de définir l’action ou la mission attendue : quoi, qui, comment, où, quand.

De l’objectif va découler l’organisation :

  • Un objectif à très court terme va mobiliser rapidement beaucoup d’énergie.
  • Un objectif à moyen ou long terme impose une gestion de cette énergie dans le temps.

Ne pas indiquer d’objectif veut dire que la demande de performance est une simple façon de communiquer.

C’est le rôle du manager d’obtenir tous les éclaircissements sur l’objectif et les critères de son atteinte.

Tous ces éléments se négocient. Il est conseillé de mener les négociations en plusieurs étapes : comme vous aurez probablement à renégocier auprès de votre équipe par la suite, il faut surtout dans un premier temps avoir une idée précise de ce qui est attendu et de la marge de manœuvre dont vous disposez. Les membres qualifiés de l’équipe peuvent bien sûr contribuer à la définition des objectifs. La négociation des moyens à mettre en oeuvre se fera dans un second temps.

Cette étape est le socle de tout ce qui suit. C’est la partie à approfondir, à moins d’être dans une structure de type agile, où l’on accepte de renégocier en fonction des événements.

2. Expliciter le résultat escompté et clarifier l’évaluation du résultat

Il s’agit de cadrer la règle du jeu.

Dans tous les cas, le terme performance induit un résultat constatable : pas de performance sans résultat.

3. Fournir les moyens d’atteinte du résultat et optimiser l’utilisation de ces moyens

Il doit y avoir adéquation entre le résultat escompté et les ressources allouées à l’atteinte de ce résultat.

C’est dans l’optimisation des moyens que peut se situer la performance.

Par exemple, Michel et Augustin qui disposaient de peu de moyens au début de leur activité ont adopté le concept de guérilla marketing qui, associé à l’utilisation des réseaux sociaux, leur a permis de devenir un acteur mondial en moins de dix ans.

Les acteurs de terrain sont mieux à même d’estimer leurs besoins.

C’est avec eux que vous allez optimiser les moyens et les ressources à mettre en oeuvre, là encore dans un objectif de négociation. Il est important que l’équipe soit mobilisée sur ce sujet :

  • D’une part, parce que sa connaissance du terrain lui permet d’évaluer correctement et de trouver des solutions originales
  • D’autre part, parce que c’est une des conditions de l’adhésion de l’équipe à la performance-exploit

Ces moyens et leur optimisation conçus avec l’équipe serviront de base au manager pour négocier avec la hiérarchie.

4. Apporter une contrepartie à ceux qui réalisent l’exploit

La contrepartie doit aussi être inscrite dans la règle du jeu.

L’idée est de sortir de la notion de « performance pour la performance ». La performance-exploit, pour être viable, doit être une négociation entre les parties prenantes.

Avec un intérêt pour chacun à mener la mission à bien.

La contrepartie peut être matérielle, immatérielle ou une combinaison des deux :

  • Une prime
  • Une perspective d’évolution de carrière
  • Des journées de récupération
  • Etc.

D’emblée, si l’objectif est atteint, il faut aussi compter sur la satisfaction et la consolidation de l’équipe.

Une fois l’opération achevée, il est très important d’analyser chaque étape de la performance-exploit, afin de la valider en l’état ou d’imaginer des améliorations.

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Management et qualité de vie au travail: et si les managers étaient garants du bien-être des équipes ?

18 décembre 2018

La qualité de vie au travail, cela passe aussi (surtout) par les managers!

L’image du manager “petit chef“ que tentent de véhiculer certains et certaines est bien éloignée de la réalité. Quels sont les styles de management les plus adaptés à la performance des équipes et à une vie en entreprise saine et qualitative?

 

Le management bienveillant : l’un des plus puissants leviers de QVT

En 2019, le management « petit chef » est rarement une solution jugée appropriée. Un très grand nombre – voire la plupart ? – des personnes en charge d’une équipe préfèrent avoir des relations apaisées, conviviales et empreintes de respect mutuel avec leurs collaborateurs (si, si !).

Et pourquoi donc, nous direz-vous ?

La réponse est très simple…

Le manager bienveillant entretient des relations apaisées avec son équipe

… La plupart des managers sont elles-mêmes les collaborateurs d’autres managers !

Et ils souhaitent donc avoir ce type de relation avec leurs responsables.

Vous trouvez cette vision idéaliste ?

« Et les objectifs à atteindre ? Et les conflits à gérer ? Et les décisions difficiles à annoncer ? »

Vos doutes sont légitimes. Il parait difficile d’entretenir des relations apaisées avec ses collaborateurs tout en menant ces tâches rarement agréables.

Il est vrai que la position de manager n’est pas la plus confortable, coincée entre sa propre hiérarchie et ses collaborateurs.

Combien d’experts et de spécialistes « métier » hésitent, voire refusent, de prendre une responsabilité de manager, passage parfois obligé dans une évolution de carrière ?

Nous en voyons parmi vous qui se reconnaissent…

Et nous ne leur jetons pas la pierre : la position de manager est bien la position la plus inconfortable dans l’entreprise.

Mais inconfort signifie-t-il forcement frustrations, prise de tête et stress ?

Certainement pas !

Au contraire, cette position est souvent source de très grandes satisfactions.

  • Lorsque toute votre équipe se met en action sur un objectif partagé, fait des propositions et prend des initiatives
  • Lorsque la bonne humeur est ambiante et que vos collaborateurs vous saluent le matin avec le sourire

Cette vision vous fait sourire, ou vous parait un brin naïve ?

Les responsables qui sont passés d’un style de management directif à un style de management bienveillant peuvent pourtant témoigner de ce changement : le management contribue largement à l’amélioration de la qualité de vie au sein de l’entreprise.

Encore faut-il former vos managers dans cette direction.

Comment manager son équipe avec bienveillance ?

Vous l’avez remarqué: nous n’apprenons jamais vraiment à être manager.

L’école, l’université, les écoles de commerce, les « grandes écoles », les activités sportives ne nous l’enseignent pas vraiment. Il n’y a pas de réelle formation pratique au management.

La raison est très simple : la relation hiérarchique n’existe réellement que dans l’entreprise.

Il existe cependant des postures, des méthodes et des outils efficaces et très faciles à mettre en œuvre pour améliorer votre management et la vie au travail. D’ailleurs, vous en utilisez certains sans vous en rendre forcément compte.

Il faut les expérimenter, faire des tests, adopter ce qui vous correspond le mieux.

… Et cela ne se fera pas dans une salle de classe.

Nous écrirons prochainement un guide plus détaillé sur le management bienveillant.

D’ici là, n’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez bénéficier de l’accompagnement personnalisé de l’un de nos coachs.

Et n’oubliez pas ce que disait Francis Blanche : « Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement ».

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Définition de la QVT: faut-il parler de « qualité de vie au travail » ou de « bonheur au travail » ?

3 décembre 2018

Partout, nous entendons parler de qualité de vie au travail, de bien-être au travail et même de bonheur au travail… Comme si ces termes renvoyaient tous à la même notion.

Attention, cette confusion est dangereuse ! Le seul bien-être suffit-il à développer une vie au travail de qualité ? Et peut-on vraiment prétendre au bonheur en entreprise ?

 

Petite histoire et définition de la qualité de vie au travail

Au XXIe siècle, la France a connu une avancée décisive sur les conditions de travail.

En effet, depuis les années 2000 avec une accélération depuis 2010, il est prouvé que des salariés plus motivés accroissent la productivité de l’entreprise. La recherche de ce cercle vertueux a engendré une négociation entre partenaires sociaux, qui a abouti le 19 juin 2013 à la signature d’un accord sur la QVT.

Les signataires sont : la CGPME, l’UPA, le MEDEF représentants patronaux et la CFDT, la CFE-CGC, la CFTC pour les salariés.

Si la définition de la QVT y reste imprécise, cet accord nous donne toutefois plusieurs éléments pour mieux la comprendre :

  • La qualité de vie au travail participe aussi bien au développement des individus qu’à celui des entreprises (préambule de l’accord)
  • Une démarche de QVT doit prendre en compte les 10 composantes de la qualité de vie au travail (annexe à l’article 13 de L’ANI QVT)

Chez Take a Coach, nous avons choisi de nous appuyer sur ces 10 composantes pour fonder notre méthodologie et pour décrire de façon complète la QVT.

Quelles sont les 10 thématiques qui composent la Qualité de Vie au Travail ?

 

Les 10 composantes de la qualité de vie au travail :

De l’accord sur la QVT, nous pouvons faire ressortir dix piliers fondamentaux.

Ces dix points nous permettent à la fois de comprendre la complexité de la notion de qualité de vie au travail, et aussi d’appréhender une démarche de QVT de façon exhaustive.

Les dix piliers de la qualité de vie au travail sont :

  1. La qualité de l’engagement de tous, à tous les niveaux de l’entreprise
  2. La qualité des relations au travail
  3. La qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise
  4. La qualité de l’organisation du travail et de sa mise en oeuvre
  5. La possibilité de réalisation et de développement personnel
  6. La possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle
  7. La qualité de l’environnement physique
  8. La qualité du contenu du travail
  9. La qualité du dialogue social
  10. Le respect de l’égalité et de l’inclusion professionnelle

 

Les 10 composantes de la Qualité de Vie au Travail - Take a Coach

 

La qualité de vie au travail, c’est tous les éléments à la fois.

Rien à voir avec les organisations de type militaire ou tayloriste, donc !

En effet, entrer dans une démarche de QVT exige un engagement bien plus important. Les efforts à fournir peuvent paraître impressionnants. Dirigeants comme salariés se doivent d’être proactifs pour que le cercle devienne vertueux…

Ces efforts en valent-ils la peine ?

L’enthousiasme est réel chez nos clients qui ont franchi le cap. Tout le monde s’y retrouve au sein de l’organisation.

Néanmoins, nos clients qui s’y sont adonnés ne se sont pas contentés de repeindre les bureaux ou d’installer des babyfoots (quoi que !). Ils y ont consacré des années de réflexion puis de mise en place.

Et le bonheur au travail dans tout ça ?

 

Les collatéraux de l’accord QVT: l’avènement du bonheur au travail

Pendant la période de gestation de l’accord de QVT, de 2010 à 2014, la notion de bonheur au travail prend forme.

À l’origine de cette initiative ?

Laurence Vanhée, DHR du Service Public Fédéral belge de la Sécurité sociale, qui décide d’être la première Chief Happiness Officer en Europe.

Cette démarche est couronnée par un très beau palmarès :

  • 12M € d’économies par an en frais locatifs
  • 0 jour de grève
  • Taux de démission : -75%
  • Taux d’absentéisme : – 26%
  • Productivité : + 20%
  • Nombre de candidatures spontanées : + 500%

Ce succès s’explique par la réorganisation du travail et des espaces de travail… et par l’utilisation percutante du concept de bonheur.

La réorganisation du travail a depuis le vent en poupe. En témoigne l’engouement actuel pour l’entreprise libérée. En effet, dans un contexte où prévalent des relations de travail de qualité, nul n’a plus vocation à être contrôlé par une personne dédiée dont on pourrait faire sans mal l’économie.

Pourtant, aujourd’hui, nous pourrions trouver beaucoup à redire au modèle de l’entreprise libérée. Entre autres, l’aplatissement de l’organisation et de la hiérarchie est considérée à tort comme une solution prête-à-l’emploi, applicable dans toute structure : elle n’est pourtant pas pertinente dans la majorité des entreprises !

Impossible alors de résumer le dispositif QVT au modèle de l’entreprise libéré.

 

Pourquoi la notion de Qualité de Vie au Travail est-elle plus pertinente que celle de Bonheur au Travail ?

L’expression « bonheur au travail » a permis à Laurence Vanhée, la pionnière dans le domaine, de performer.

Il peut être alors tentant de conserver cette expression gagnante.

Pourtant, nous ne vous le conseillons pas !

Voici les 4 raisons pour lesquelles nous préférons parler de qualité de vie plutôt que de bonheur ou de bien-être au travail.

1. La QVT est une notion bien plus complexe que le bonheur au travail ou le bien-être

De toute évidence, la QVT est une notion extrêmement complexe.

Les idées de bonheur ou de bien-être peinent à refléter cette complexité et à renvoyer aux dix composantes de la qualité de vie au travail.

  • Bonheur au travail :

Nous avons vu que la notion de bonheur était souvent utilisée pour parler de l’entreprise libérée et de la fin de la hiérarchie…

…Or il ne s’agit que d’un cas (très) particulier d’amélioration de la QVT, d’un exemple de solution qui a fonctionné pour une poignée d’entreprises.

Il ne fait pas honneur à la logique de démarche QVT : la réflexion durant laquelle nous cherchons à définir les meilleures solutions pour améliorer les conditions de travail d’une organisation, en prenant en compte son unicité.

  • Bien-être au travail :

De la même façon, le seul terme de bien-être ne saurait faire référence à l’ensemble des thématiques qui composent la QVT : bien souvent, nous parlons de bien-être en entreprise pour décrire l’environnement de travail

…Soit une seule thématique QVT sur les dix !

2. Par réalisme : les salariés français ne sont pas heureux au travail

L’objectif et la source de la QVT, c’est l’engagement.

Ainsi, l’entreprise s’engage à proposer une organisation optimale et respectueuse des intérêts de ses salariés..

…Tandis que les salariés s’engagent à mettre toute leur énergie au service du projet de l’entreprise.

Or, les chiffres de l’engagement sont extrêmement bas en France !

L’institut Gallup publie régulièrement une étude sur l’engagement des salariés à travers le monde, voici les données issues des rapports 2013 et 2017 :

  • En 2013, seulement 9% des salariés français se sentent engagés dans leur entreprise (contre 15% en Allemagne, 17 % au Royaume Uni et 30% aux Etats-Unis).
  • En 2017, le taux d’engagement des français a encore chuté : seuls 6% des français se sentent engagés (15% en Allemagne, 11% au Royaume Uni, 11% au Etats-Unis).

Par ailleurs, d’autres chiffres sont alarmants.

Le réseau de veille des médecins du travail estime en France que 3% des femmes qui travaillent et 1% des hommes sont victimes de burn-out au sens strict.

Une étude de Great Place to Work évoque de son côté un taux de 17%, mais on peut penser que l’étude inclut plus généralement l’épuisement.

Quoi qu’il en soit, ces chiffres nous incitent à rester modeste.

L’état des lieux est accablant. En revanche les perspectives, via la signature de l’accord QVT, sont rassurantes. Toutes les parties ont compris qu’il fallait changer.

Aussi, généraliser le bonheur au travail quand on évoque les suicides dans tant de grandes entreprises du public ou du privé, chez les policiers, les agriculteurs, etc. n’est ni approprié, ni réaliste.

3. Par honnêteté intellectuelle : l’objectif est-il vraiment le bonheur de l’employé ?

Le bonheur au travail est un vrai vecteur de communication.

Ça fait épanoui, branché, cool. Comme si tous les participants de l’entreprise étaient en communion.

Bref, c’est sympa.

Mais quand on regarde de plus près… Quelque chose dérange.

Babyfoot : bonheur au travail ou rétention du salarié au bureau ?Jetez un œil aux reportages sur le bonheur au travail : vous suivez alors des patrons d’entreprise qui, tout sourire, vous montrent à quel point ils pensent au bonheur et au confort de leurs salariés. Les babyfoots sont devenus des mascottes. On y trouve de la nourriture et des bonbons à profusion. Des soirées sont régulièrement organisées.

Et l’exemple le plus extrême :

Les écoles créées par Xavier Niel, qui a vraiment tout prévu puisque les étudiants peuvent dormir sur leur lieu de travail.

Tout est fait pour retenir les salariés sur leur lieu de travail.

On ne peut s’empêcher de penser que l’entreprise qui abuse de ce concept cherche à gagner du terrain et du temps dans la journée de ses salariés. Le bonheur est-il vraiment l’objectif ?

N’oublions pas que l’une des grandes lignes de l’accord sur la Qualité de Vie au Travail est la possibilité de concilier vie personnelle et professionnelle.

Comment parler de bonheur, lorsque l’entreprise ne porte aucune attention à la conciliation entre le privé et le professionnel, au rythme de travail, aux horaires ?

4. Et pour finir : simplement par pragmatisme

Françoise Papacatzis, de l’entreprise DuPont France, a déclaré très justement :

« Si le travail apporte des revenus, un accès aux soins et à la retraite, s’il constitue un facteur de dignité, d’estime de soi et d’insertion sociale, l’entreprise n’a pas pour autant vocation à apporter le bonheur.

Le travail est avant tout un contrat, avec des droits et des devoirs. Pour sa part, le salarié n’a pas à tout donner à son entreprise ; il doit aussi s’investir dans sa vie privée, familiale, amicale et sociale.

Le sens donné au travail est individuel : chacun y met ce qu’il souhaite.

Charge à l’entreprise de fournir des conditions de travail suffisamment bonnes pour que chacun des salariés puisse se sentir en sécurité et donner un sens à son activité professionnelle. Telle est la qualité de vie au travail. »

Ainsi, nous préférons accepter le cheminement, parfois difficile, de l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail. Cette démarche, si elle est acceptée et mise en place par l’ensemble des parties prenantes, sera de loin la plus efficace, là où le bonheur n’est souvent que confort ou poudre aux yeux.

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